“谋局者”鲜生活：它能成为阿里整合便利店的排头兵吗？

来源；第三只眼看零售 作者：张思遥

进入便利店领域不到两年，鲜生活凭借收购北京好邻居“一战成名”，从默默无闻的新面孔，升级为影响行业格局的参与者。

但这只是开端，《第三只眼看零售》获悉，鲜生活正在与山西唐久便利、广东天福便利、湖南新佳宜便利店等多家便利店沟通战略合作。

鲜生活一方面对目标企业进行股权投资；另一方面其开放性的赋能平台相继跟进，从而形成股权投资与技术赋能“双锁定”。按照鲜生活规划，它将开辟一个为便利店提供多方赋能的开放性后台，并在每个核心区域联合一家合作伙伴，最终连成全国网络。

鲜生活做便利店行业的整合者，但它创立不到四年，2016年底才从主营跨境电商转型为专攻便利店。作为一个行业新入局者，鲜生活幕后推手值得玩味。

结合鲜生活的流量来源、战略合作伙伴以及背后资本，《第三只眼看零售》认为，站在鲜生活背后的那个巨人就是阿里。

诸多信息表明，鲜生活与阿里之间有着千丝万缕的联系。比如以鲜生活的流量赋能来说，其流量来源包括天猫1小时达、天猫超市、淘宝外卖、饿了么等多个阿里系线上平台，这在阿里体系外平台中，几乎是不可能获得的支持力度。其中易果生鲜与鲜生活保有密切合作，更是在2017年第四季度与鲜生活联合收购北京好邻居便利店。

“鲜生活应属于阿里系，在整合风格上也有相似，他们认为单纯输出技术解决方案并不足以推动整个行业变化，股权投资是必然选择。”有业内资深人士向《第三只眼看零售》分析。

一直以来，阿里、腾讯针对实体店的布局重点都在大卖场业态，鲜有便利店业态被整合。如果阿里系要对传统便利店出手，鲜生活或将成为排头兵，承担类似于盒马鲜生那样输出模式、整合区域零售企业等职能。

股权投资+便利店业务赋能

孵化四大盈利点

与罗森、全家等日资便利店相比，缺少标准化管理体系、经营水平参差不齐是本土传统便利店的普遍问题。尤其是一些以紧密型加盟为主的区域品牌，常常陷入总部亏损、个别门店盈利的尴尬境地。不谈预亏机制，采购体量较小、依赖于固有经营管理商品、数字化能力欠缺才是核心原因。

但在当下赋能便利店的各方势力中，大多难以解决上述问题。以资本方为代表的财务投资者，虽然在一定程度解决了资金问题，但无法为传统便利店提供供应链支持、门店管理等赋能，相当于治标不治本，只好靠烧钱做规模。例如红杉资本先后投资了武汉TODAY便利、福建见福便利等，但二者难以达成联合采购。

但试想一下，如果将阿里投资大润发之后，使其与盒马鲜生、易果生鲜、天猫超市等多个阿里系平台形成联采的规模优势，嫁接到便利店领域，对于参与者来说意味着巨大的体量红利。

而一些线上赋能平台，主要以流量导入为卖点，但对于便利店个体来说，实际上无法精准获取流量服务。举例来说，在京东到家平台上，不论是永辉、沃尔玛等大型综合性商超，还是全家、罗森等传统便利店，对于消费者来说都是线上平台的供应商户，其距离、商圈等个性化因素被弱化，身处其中的便利店品牌相当于进入无差别竞争。

为此，鲜生活创始人肖欣认为要使传统便利店达成质变，就需要同时为其输出资本赋能、数字化改造、流量优势以及业务升级等多种能力。他将鲜生活的发展路径大体上规划为前、后两段，前期筛选各区域龙头，通过股权投资、供应链输出、门店改造等多种方式积累规模效应以及业务能力；后期则逐渐将鲜生活升级为向传统便利店提供多项赋能的开放性后台，并从中挖掘盈利点。

目前来看，鲜生活的盈利点主要有四部分，其一是赚取流量分发利润。鲜生活向上游对接有天猫1小时达、天猫超市、易果生鲜、饿了么等多个平台，在鲜生活接入便利店相对较少时，它从中获取流量扣点差价。例如天猫扣除鲜生活两个点，鲜生活再向下游便利店扣除7个点，从中赚取5个点。当鲜生活平台赋能的便利店逐渐增多，它便有可能成为类似于美团那样的流量平台，随之衍生出流量精准推送、流量竞价排名等多种模式。

其二是数字化改造利润。《第三只眼看零售》了解到，鲜生活联合旷视科技为传统便利店引入物联网技术、人工智能技术、ERP重构系统及智慧终端系统应用等。例如以人脸识别为首的新技术与大数据的虚拟画像进行结合，从而做到更加精准的消费定位、产品结构优化以及效率的提升。在此过程中，传统便利店可以选择是否购买该项赋能，因而也成为鲜生活未来规划的主要盈利点。

其三是借助供应链盈利。按照肖欣的设想，当鲜生活平台上累计到一定的便利店体量，即可向供应链上游获取议价权。值得注意的是，鲜生活对商品采取强管控控货模式，并联合大数据分析、数字化管理等技术协同便利店优化商品管理。肖欣表示，“只有控货，才有实施各种的协同方案的基础。”

其四则是资本投入回报。在鲜生活与传统便利店达成合作时，前者大多会实行股权投资。这一方面能够通过鲜生活背后的资本运作能力，为传统便利店解决或降低资金成本问题。另一方面，当传统便利店在三到五年后迎来质变，鲜生活便能够以股东身份获取收益。

分层改造传统便利店

强化生鲜+鲜食+到家

在肖欣看来，本土传统便利店运作管理水平参差不齐，很难用一套全标准化的解决方案去改造。例如北京好邻居与广东天福便利相比，二者的市场环境、供应链能力、单店管理能力等均存在差异，即需要分层管理。

鲜生活将改造传统便利店分为多个板块，包括商品管理、门店改造、供应链导入、链接线上等。针对处于不同发展阶段的区域品牌，鲜生活不会减少其改造环节，但会适当调整投入力度。举例来说，在门店硬件设施改造时，鲜生活会为好邻居引进7节左右冷风柜，以此为供应生鲜及鲜食打基础。但在面对天福便利时，冷风柜数量即会调整为两节，满足消费者的日常所需即可。

“企业所处环境不同，它要达到的阶段性目标也应该有所区分。比如说一线城市的便利店品牌应该思考如何做好线上线下一体化， 二三线品牌则应该先把日均销售从3000元提升至5000元。”肖欣表示，不同的改造方案对应着成本分层，一间门店的改造成本从30万到50万不等。

为了最大限度减少改造成本，同时在面对诸多同类型赋能平台时谋求竞争优势。鲜生活考察多个传统便利店后发现，其使用最多的ERP系统为海鼎、海信、瑞星三大品牌，随即针对上述品牌开发可以无障碍对接的赋能系统。也就是说，区域便利店经营者在接入赋能平台时，基本不需要再对自身系统进行大动作改造，可谓对症下药。

一位区域企业高管曾告诉《第三只眼看零售》，“中小型企业面对大流量平台时，很难有效对接，是我们话语权较弱的重要原因。因为类似于京东到家这样的赋能平台，主要目标是永辉、沃尔玛、华润万家等大型KA，它们不太可能为我们开发系统。但自行开发，刨去系统本身， 仅仅一套接口就需要上百万，我们一年的净利润才1400多万。”

在此基础上，鲜生活正在从商品端着手，希望打造核心竞争力。鲜生活一方面与易果生鲜达成战略合作，成为后者与传统便利店对接的中台。谈及合作达成的原因，肖欣认为主要原因在于，易果生鲜需要零售端口，但难以在短期内有效覆盖遍布全国的区域便利店，而鲜生活将传统便利店的需求整合对接，并为其提供生鲜运营管理技术，使二者能够各取所需。

据了解，易果生鲜为鲜生活开辟出一条独立生鲜供应链，可以根据订单将货品配送至便利店企业仓中，其中从易果仓到企业仓过程中的物流，由鲜生活持股自建的物流团队承担，从企业仓到门店则有企业根据门店需求配送。以好邻居为例，它在门店中引入200多个生鲜单品，最终使好邻居单店日均销售增长40%以上。

另一方面，鲜生活引进了“类全家”的鲜食开发技术，并与三全食品达成合作。据肖欣表示，此前传统便利店做鲜食不如全家，表面上看是因为对接不到全家的鲜食开发厂商，或拿不到有竞争力的供应价格。实际上是缺少鲜食研发能力，因为工厂只负责生产，如果你能为它提供开发日程、生产配方等，并准许其向外提供，就有可能在鲜食上与全家达成竞争。

此外，鲜生活打通了天猫超市、淘宝便利、饿了么、美团、百度外卖等多家流量平台，协同传统便利店完成线上线下一体化升级。据鲜生活介绍，目前门店订单主要以水果、蔬菜、零食及酒水饮料为主，线上客单价平均在50元左右。其中天猫1小时达的订单业务量已突破单日10万单，预计未来将成为常态。

依托阿里系资源，

传统便利店迎来“整合潮”？

投入便利店领域不过两年，鲜生活先后与多家区域龙头沟通合作，其背后的阿里系背书是重要支持。一位便利店品牌创始人告诉《第三只眼看零售》，“鲜生活不久前挖来了一位在业界举足轻重的某便利店品牌高管。对于这位高管来说，如果不是大平台背景，他加入创业公司的可能性极小。”

虽然在鲜生活现有股权结构中，并未明显发现阿里系身影。但《第三只眼看零售》多方了解后发现，鲜生活与易果生鲜实际上存在紧密合作，其流量来源也基本被天猫超市、淘宝外卖、饿了么、天猫1小时达等阿里系平台包揽。与阿里借盒马鲜生输出新零售样板模式，整合实体零售商超的路径相比，鲜生活的改造逻辑十分相似，即同时采用股权投资与业务赋能、流量赋能，最终与便利店企业形成强链接。

这意味着，阿里或将通过鲜生活整合传统便利店，深化其便利店布局。此前，零售通做为B2B平台，是阿里系针对夫妻老婆店给出的供应链赋能体系，并在其基础上开发出天猫小店项目，计划翻牌夫妻老婆店，为它们开通’手机淘宝’和’饿了么’平台等入口，打通线上线下销售渠道。

但对比来看，零售通与天猫小店的黏性相对较弱。以零售通为例，其服务的夫妻老婆店经营者通常装有四五个B2B平台，依据价格优势选择订货平台，可以说忠诚度极低，很难在短期内替阿里完成直通零售末梢的战略布局。在此背景下，阿里通过鲜生活来整合具有一定连锁体量的传统便利店品牌，在获取战略协同优势的同时，也能快速挖掘盈利点。

对于传统便利店来说，继迎来资本入局之后，或将面临阿里掀起的又一波整合潮。《第三只眼看零售》与多位区域便利店品牌负责人交流后发现，其看待行业整合的态度正在从消极对抗转变为主动拥抱。其思考重点也逐渐转向如何借力资本，塑造核心竞争力，从而成为行业寡头。

区别于资本逐利的天然属性，阿里这样长期布局的战略投资者不失为传统便利店谋求长足发展的选择之一。用肖欣的话来说，“便利店是一个需要长期持有5年以上才能看出变化的业态。只有推动整个行业升级，即有可能迎来质变。”

但需要指出的是，联想阿里系一贯的投资逻辑，占有股权是必然举措。这对于企业的长期发展来说是利是弊，还需要打个问号。而一些希望保持独立性的便利店品牌，便需要面对参与整合的便利店“联盟”。【完】

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