2017年，西贝莜面村实现销售收入43亿，作为近年来的一匹餐饮黑马，西贝莜面村的一举一动都受到诸多关注。
西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制 ”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
西贝的店面在逐渐缩小，这是很多业内人士都观察到的现象，小店模式的开创其实与西贝内部的创新精神有关 。
随着城市综合体的兴起，西贝也产生了进商圈、进商场的需求。但是，综合体对餐饮品牌的进驻往往有所要求，贾国龙对西贝做出了调整计划：“第一，我们要往现代风格上转，符合综合体的整体氛围；第二，店要变小 。
那时候我们也是和下边的分部在合作开店，传递了这个信息，就看谁能创造出一种小店模式。
正好我们有一个分部经理去日本考察，他就觉得日本的小店特别温馨，有生活气息，回来之后就申请要做一个。但是他看到的店是 280 平米，我们在上海那边的经验是低了 600 平米没法做，他这个还不到 300 平米到底能不能做？
当他申请到我这的时候，我还是抱着试一试的态度，就支持了他，说试一试吧！他接下了这个店，很快就做出一个小店模式。开业之后，我第一次去就喜欢上了，这就是我心目中的小店，这个模式就出来了。”
贾国龙将西贝的组织模式总结为：共创共享，就是团队共同创造价值，然后再把价值按着评价的方式分配出去 。这种模式带来的最大的改变，就是基层员工的收入状况。
餐饮是个辛苦行，基层的员工往往都是凭体力挣钱，贾国龙希望能有所调整，给基层的人一些利益。“但这个利益不是直接给、多给，我是希望优秀的人能够做得更好，收入更高，希望通过这种模式让他们干辛苦行，一样可以有好收入。”在西贝，这个逻辑是通的。
贾国龙用的人很多，给的钱在行业内也属于偏高的，尤其是基层的小干部。“这其实也是往下分利，分谁的利呢，就是我们头部的大股东，我们少得一些，让他们多得一些，这就是我的共创共享的一个逻辑吧 。”
一、 组织创新：创业分部+赛场制
西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。
为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
西贝内部有个很牛的制度：赛场制 ，顾名思义，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。
“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’ ，其实就是一种竞赛文化。
我要往下分，分给谁呢？比如三个人比赛，我就分给第一名，那第二名第三名也得想方设法做得更好，我觉得这个其实才是关键，就是不能平均分配，如果平均分配了，这个就成了大锅饭。”
贾国龙还提到，组织的竞争力是靠多个维度的因素保障 的，分利只是其中一点。 “利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高级干部的收入水平来说，“利”不足以激励他，他们还在追求做事的价值和贡献，希望一份事业能够体现个人的一些理想 。
所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。
西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友说。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。
西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。
通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。
“起初我们才 4 个开店团队，后来一点点往外分化，大拆小。我们的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。我们供应链也是打通的，由采购到中央厨房，然后到门店，完全支持 。
这个门店开发也是总部的，财务门店中控，他们分部招人自己招，培训他们自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业 。”
开店团队的店里，总部占 60% 的股，开店团队自己投 40% 。但，并不是每一个团队有资格开店。西贝的赛场制度在这里也发挥了作用。
“我们按季度为单位比赛，进行排名，分 A+、A、B、C 四个排名，获得 4 个 A 才能换一张牌照，也就是开一家店，1 个 A+=2 个 A。
如果拿到的 A 越来越多，那他这个团队就会越来越大，开的店会越来越多 。”贾国龙说，“我们最大的团队，去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ”。
二、用一张经营牌照实现团队“裂变”
西贝如今拥有200多家分店，还能保持营业额的持续上涨，如果仅仅依靠总部的宏观把控，稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮。
那么，西贝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，还能实现大规模的扩张。
它用了一张经营牌照，是否拥有这张牌照可以说是代表着一个管理团队的兴衰成败。
姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长，但是一年之前，她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队，姚静作为店长，和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。
西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”，才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。
为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。
但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。
对于员工来说，这种机制又能提供给他们什么呢？我们来算一笔账，如果一家分店一个月的利润是一百万，除去上缴部分与运营成本，一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右，这远远超出了正常薪水的范围。因此，这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。
三、“赛场制”让扩张既快又稳
尽管拥有一张“牌照”和总部的支持，姚静和他的团队却离开广州转战上海，因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们，给了他们翻盘的机会，这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。
西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手，但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降，长此以往，损害的是西贝整体的品牌形象。
为了解决这一问题，西贝提出了新的管理模式——赛场制 。
从2015年开始，西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。就拿上海来说，总共四十家分店，就有两个总经理带领着自己的团队在进行角逐。
在西贝的扩张规则里，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同一个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。
西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。
除了占据最大参考份额的利润因素，还有顾客评价，门店环境，菜单创新等等指标。
考核过后，西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，西贝会收回他们的经 营牌照以及相应的股份。
但这并不是说他们从此“下岗”了，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的股权。即使团队是处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发 放薪水，让员工省去了很多后顾之忧。
这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能 力。
如果只是一味的收回经营牌照，西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海，如果某个经营团队今年考核第一，西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照，总经理可能会给他的副总。
也就是说，这个副总现在就可以招揽人才，重新组建了一支新的的管理团队，去新的 地方开拓门店。有意思的是，按照西贝的扩张规则，他可能依然呆在上海，和原来的团队展开竞争。
这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成本由管理团队负担。
姚静的团队可以说是完整的体验了上述的所有机制。他们在广州亏损之后，在大排名中跌至倒数第二位。
按照相关的制度，他们的团队将会被打散，但姚静提出了一个 要求，不要打散他们的整体，她要将整个团队甚至是厨师都带去上海，在上海实现翻盘。
事实上他们做到了，经过一年的发展，这支团队由倒数第二跃居第一，创造 了单店一千万的营业额。
这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年40多亿的营业额。西贝现在全国共有 15 个开店团队，年营业额最高的一个团队做到了10亿+，这个数字恐怕会令很多餐企望尘莫及。
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