任正非多次强调的主管与主官到底是啥意思？

很多人在任正非的讲话及《人力资源管理纲要2.0》中读到过“主官”，一开始似有些抗拒，甚至以为是错别字，不仅是因为绕口，更多的是因为“主管”更为常见，在观念上先入为主了。

然而，主管与主官早就共存于华为体系之中，且经常被任总拿来说事儿。所以，为什么有这样两种说法是我们感兴趣的一个问题。华为的主管与主官到底是怎样的两种存在？他们在华为的主要职责范围是什么？他们各自的特点及相互之间的联系又是什么？我们来尝试解答一下。

一、华为的主管与主官

主管，新华字典的释义有四：1、主持管理；2、掌管某种专门事务的职官；3、管家；4、指店铺掌事人。维基大百科述之为“an administrative officer in charge of a business, government, or school unit or operation”。所谓administration，意在内部管理。主要具有两大特征，一是能够向下传递指令，二是为员工的工作与行为负责。

新华字典释“官”，包括“官吏”与“官员”等，皆指内务管理人员。百度释义主官，指在“领导集体中处于主导和核心地位的人员”。追述古代，他的主要特征在于监察，“部属犯罪，主官知情而不检举处理，是为公然违法的行为”——《睡虎地秦墓竹简》。然若不是任正非，我们对主官的理解却还穿越在过去。

在华为内部，任正非先后在数十篇讲话/文件中提到了上百次“主管”与“主官”这个词。在2012年的实验室中讲话中，主管共出现9次，“主官”出现21次。任总强调主官+主管搭配，形成精兵作战系统。主管是高级职员，专业精通，管好确定性的具体事务；主官负责打仗，要具有战略洞察能力，盯着战略目标的不确定性，关注胜利。

事实上，任正非在现代企业管理机制下重新描述了“主管”，也重新定义了“主官”。

二、华为的主管

华为的主管就是美军第二十四机步师中的装备少将、后勤少将。任正非要求他们将确定性事务的完成效率提升至极限——是否能在一天内完成整个师的装备供应任务？不计成本的话可以做到，但计成本的话是个大问题。企业是要计成本的！所以，华为要求主管要修内力。

主管就像《亮剑》里面的政委赵刚，成长于战斗部队，却对内管理着关键事务，担负着对人力资源的优化与强化组织稳定性等重任。

任正非要求主管关注流程改革，尽量使企业不确定性事务变成确定性的。而且他还强调步步为营的改革方针，不要求一蹴而就。比如80%的效率不一定能一次性提升至90%，有可能为适得其反，回到60-70%，同时还要增加10%的编制等等，并不合理。这还是要求主管主修内功，加强计划协调能力，精通平衡分卡等，逐步循环改善。

谁是华为的赵刚？在华为，“赵刚”主要由公司的后备与中坚力量组成，包括研发人员、科学家等。除业务上的钻研之外，主管还要担起培训与孕育员工的重任，从基础层面提升员工的软、硬实力。从产品到人员，再到组织管理，一言蔽之，主管就是华为里面“磨豆腐”的人。磨豆腐是重复劳作，大量确定性事项，但讲究结果的质量与精细化程度，包括产品创新程度、合格率、员工素质与管理水平，直到整个组织的能量与活力。

三、华为的主官

在华为，主官与主管天然不同，他首先是要带兵打仗，要上前线的人。他们可以不用天天在实验室里 “搬砖”，但必须上前线，而且是要主动请战，要有强烈的求胜欲望与坚如磐石的信念。华为的天下是从主官开始的——任正非就是一名主官。如果说狼文化是华为战场上的精神核心，那么主官是头狼，是主导外部工作的灵魂力量。

既然是战斗，既然是外部工作，必然存在大量的不确定性。在任正非眼中，主官即是主责不确定性，管理非常规事务。大方向上，主官凭借狼的敏感性与洞察力，透过不确定性的乌云指明战略前进的道路。能当主官的人，必须要对他所负责的业务有着清晰的洞察，在面临决策的时候能够拨云见日，敢于拍板定论。任正非曾说过：“没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

具体事务中，主官常年奋战前线，对外要主动识别获胜的机会，对内还要能主动识别影响作战效率的核心问题，制定措施改进。华为的主官们其实是“苦逼”的。他们不仅仅是要攻破敌方堡垒，不仅仅是要担起管理创新、业务创新的重任，每一个主官还是效率提升与组织优化的直接与核心力量。

与主管一样，两者都在不断突破，不断创新，但主官对变革的作用更为直接和激烈。

为了使主官担当艰巨的任务，极大地发挥自身的价值，任正非从不独揽大权，而是大胆放权，任由各地“诸侯”自由发挥。甚至华为成立的前十年，任正非几乎没有组织他们开过办公会，只是跑来跑去，听各路“诸侯”的工作汇报。只要他们提出方案，并能说服任正非，他就放手让他们干，期间绝不一竿子插到底，全力理解他们，并且支持他们。这种机制，让华为一直保持强盛的创新力。因为他知道，只有这样才能让在外拼死拼活的主官们内心充满成就感与奋斗的动力。

总结起来在任正非的眼里，主官必须是上过一线、开过枪的，他要有战略洞察力 ，一心盯着胜利；主官还要敢于决策，勇于担责，并敢讲实话。

除此之外，因为任务的特殊性，主官在外，求打胜仗，还要有亮剑精神。

如果说主管是赵刚，主官就是李云龙。

李云龙认为，亮剑精神是指当你遇到无法克服的困难时，你也要勇敢的去面对，失败并不可怕，而最可怕的是你连面对的勇气都没有。面对强大的对手，即使对方是天下第一剑，明知不敌，也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭！这是何等的凛然，何等的决绝，何等的快意，何等的气魄！你要说华为农村包围城市，是从简单的地方入手，啃软骨头；从发展中国家迈步国际市场，又是从简单的地方入手，啃的是团队市场上的软骨头，但君不见欧美市场的骨头有多硬？君亦不见当年华为敲开欧洲与美国市场的大门时的那种英勇与果断？

四、主管与主官的统一

任正非将华为的主管与主官整合起来，形成了一个辩证的干部配置模型——不妨从此命名其为“双主”干部配置模型。两“主”之间的一字之差与他们的珠联璧合实际上辩证地统一了确定与不确定性、扩张力与内敛力以及效益与效率。按任总的套路，企业不能只有“主管”——大多数企业都这么做，也不能只有主官——军队大多都这么干。这种缺一不可的统一性正是体现了任正非灰度管理思想在干部管理中的运用。

作者：华为研习社

来源：众恩咨询、智慧企业管理（ID：hopeintel）原创文章