商业模式画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的、能创造价值的那一个。
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客户价值主张
凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法，额即帮助客户完成某项重要工作。
在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。
只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。
客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。
我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
2
盈利模式
赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划。包括以下构成要素：
收入模式：产品单价×销售数量；
成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
3
关键资源
关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；
这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
4
关键流程
成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。
此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
上述4个要素是每个企业的构成要素。
客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；
关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
1、制定客户价值主张
如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。
比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”
当塔塔集团（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。
客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。
2、设计赢利模式
拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。
他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”
他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。
不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。
但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
3、确认关键资源和关键流
在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。
很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。
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商业模式
商业模式是指一个商业系统，最后要以最大化价值来评判商业模式是优势还是劣势，通过六要素分析来判断它的价值。商业模式里的定位和财务模式里的判断是殊途同归的，好的商业模式会呈现出好的数据，反之好的数据能猜测好的商业模式。
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