95%以上的销售团队都视而不见，是什么原因造成了这种现象？

销售成本=基本工资+提成+福利+办公+业务开发费（差旅费 & 招待费）

这是一般情况下我们对销售成本的认知。

销售成本=可变成本+沉没成本

我们可以这样理解，可变成本就是那些有产出的投入，也就是可以贡献业绩和利润的成本；而沉没成本就是那些没有产出的成本投入。

举个例子，某互联网销售型公司，销售团队规模在300人左右。平均每个月会有50人左右进出公司，每个月大约有近30人左右的新人要进行培训……这不是很正常吗？

再看看实际情况，业绩在持续升高，但似乎总是那几个人占据着大部分的业绩，很少发现有什么新人进入到高产值阶层；反观再算一下利润，利润增长率远低于业绩增长率……这就尴尬了，并没有出现扩张性成本增长，为什么利润没有出现明显增加？招的人不行，最好能招到高产值那样的销售……

如果按照第二个公式进行销售成本核算，结果发现沉没成本在持续增加，因此，业绩增长带来的有限利润，被沉没成本无情的吞噬了。

销售的沉没成本主要是由销售人员的“流动”造成的，特别是非正常流动。比如：入职一个月的新人离职；在职一段时间，有成长趋势的销售离职；花大价钱挖过来的人，确没有理想的产出……

沉没成本的诱因

1、对销售的认知

销售是利润中心，这是所有公司对销售的基本认识。当人们把销售和利润划等号的时候，人们就往往会把成本中心与销售剥离，只有发生亏损、业绩低迷、甚至需要裁员的时候，才会全面考虑到销售的成本。

因此，大部分公司对销售的成本意识停留在很表象的那层，工资、福利、提成、奖金……对销售隐性成本的思考比较少。

2、对培训的认知

现在大部分企业对新人的培训，跟国内目前的教育很像，我们一方面抱怨教育体系出来的人不好用，而另一方面却乐此不疲的争相效仿。

希望用“流水线”的方式培养销售，通过严格紧密的培训把新人塑造成合格的销售。往往在培训体系的系统化、专业化要求非常严格，为了完善培训体系，不断增加各种与销售有关的课程……在这样拍脑袋意向状态下，很容易滋生形式主义、教条主义，而恰恰缺少了销售“实用主义”的诉求。

3、对环境的认知

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”；招聘的时候就需要考虑到候选人对公司环境的适应性。销售并不是单纯从业务能力上符合要求就可以了，比如一个技术型公司背景的销售在一个销售型公司的环境里就很难适应。

“物以类聚，人以群分。”在考虑销售团队搭建的时候，就需要想明白营造一种怎样的氛围，这样在选人的时候，也可以尽量避免因环境适应问题造成的成本损失。

沉没成本的危害

沉没成本除了带来直接的经济损失，还有其他的负面影响。

1、时间成本

企业都是定编定岗，一个萝卜一坑，流失销售所占比重越大，意味着合适销售所占比重降低，而且在流失前和流失后的（再招到下一个销售前）时间，都相当于浪费了。

2、对客户开发的影响

企业的人员变动都会涉及到工作交接，其中最难交接的就是销售工作。销售的工作是与人打交道，不是具体的事务。“人熟是一宝”，新接手的销售再与客户重新建立联系并不是件容易的事情，而且团队的稳定性也会增加客户采购的顾虑。

3、对团队其他成员情绪的影响

这方面没有办法用具体的数据来衡量，但它是真实存在的。留下来的人会思考，他们为什么走？他们为什么没有理想的业绩？……久而久之，业务不好做，团队变化大等等的印象就会植入到这些人的脑子里，这种认知，对团队战斗力的消磨是非常可怕的。

沉没成本的解决办法

1、改变对销售的固有认知

销售人才的选拔和培养，基本上遵循优胜劣汰原则。为了尽可能多的得到合格销售，就需要通过大批量招聘新销售，在大量的新销售中选出“脱颖而出”的人。但是现在人力成本的增长，市场环境的充分竞争，产品越来越向专业细分化方向发展，人海战术还适应现在的环境吗？依靠大数法则优胜劣汰的销售培养模式是不是可以再进一步优化呢？

“玉不琢，不成器；木不雕，不成材”，单纯依靠自然法则的力量已经无法满足市场竞争的需求，需要基于自身业务特征，对销售“精雕细琢”。

2、“三心二意”待“青训”

对销售新人的训练，就犹如足球领域的“青训”体系。这是人才梯队培养的必需，更是公司健康发展的基石。针对销售新人的训练，可以参照以下的“三心二意”。

责任心——既然来了，就要对人家负责，不能大撒把顺其自然，这不仅仅是公司发展的需要，更是公司应该承担的责任。

耐心——每个人的背景和经历不同，在一个新环境下的学习和适应能力也会参差不齐，不要因为眼下的业绩压力而失去耐心。

细心——别偷懒，关注新人成长的每一个细节，要建立以过程管理为核心的管理意识。这一点销售管理应该向生产管理学习，生产管理就是对过程的管理，保证产品的合格率。

诚意——销售是人与人的社交行为，以诚相待是人与人共事的基础。多一份信任，少一分猜忌；多一份关怀，少一份责难，也许会带来不一样的生产力。

情意——销售是公司赚钱的“机器”，但不要用对待机器的态度对待人。人是感情动物，尤其销售是非常明显的感性群体，如果让销售感到没有“人情味儿”，后果可想而知。

3、实用主义大于理想主义

要选择有实际业务能力和经验的人负责青训，选对师父很重要。不能把青训理想化，青训要做的就是基本功，怎么样把基本功练好才是关键，不要搞太多乱七八糟花里胡哨的东西。

很多公司的新人培训体系是由专业的培训师，加上公司有关领导设计出来的。从系统性和专业性角度无可厚非，只是这些人离一线太远，对市场的认知和实际销售需要的能力存在一定的“代沟”。任正非有句名言：“让听的到炮声的人，指挥战斗！”就是这个道理。

在培训方法上，基本上属于“一次性”封闭培训居多，培训结束后基本就依靠在团队中的自我成长了。搞长时间封闭培训并不一定是很好的方法（有人可能会说阿里铁军如何如何，我只想说，那是阿里，而你不是），一方面成本和时间周期比较大；第二，长时间封闭培训是一种形式，核心在于培训内容，如果培训内容不足，到最后就沦为一种形式；第三，销售的成长需要靠实战来磨砺的，靠“纸上谈兵”的训练对销售的成长很有限。不防可以考虑把“青训”工作分阶段进行。

比如：

第一阶段为期1-3天（根据所售产品的情况制定），公司、产品、行业、基本方法的训练。目的是让新人对未来的工作有一个基本认知，这个阶段的培训工作主要是公司领导、专业培训师和有成功经验的销售参与。涉及到实操方法的内容一定是有销售经验的人去讲。

第二阶段为期1-2天，在第一阶段培训结束后的2周左右进行，一方面验证一下受训人员的学习掌握成果，另一方面了解一下新人在工作中遇到的实际需求和困难。这个阶段的培训，主要是有经验的销售参与，培训师做策划、组织和协调。

（这个时间点是新人相对心态最不平稳的时间，两周时间的实战，基本上会遇到该遇到的场景了，而且受挫后会对心态产生重要变化。）

第三阶段为期1-3天，在第二阶段培训结束后的一个月内进行，核心目标解决实战中遇到的问题，要有实战经验的人员参与，教学式培训内容为辅，以 role play 形式为主。

第四阶段为期1-2天，在第三阶段培训结束后的一个月内进行（如果是试用期3个月的话，还有不到一个月的时间），主要由新人进行，核心是经验分享（成功的经验，失败的教训），这个时间点有些新人已经满足转正条件，有些人离转正条件还有差距。通过在同一起跑线上的人员彼此的鼓励，寻找到自身优化提升的点，还有时间改变。

4、好氛围的营造

销售是一种群居生活，对环境因素的要求比较高。一旦形成某种类型的氛围，就很难再推倒重来，也就是我们常说的团队基因。

建设有承载力的中层，是团队文化建设和营造好氛围的基石。中层的作用和价值无需多言，需要注意的是中层的价值观与公司主导的价值观是否吻合。不能简单的依照业绩标准和工龄作为评判标准，公司层面也不能简单的一句“只看结果”来要求中层。

价值观这东西，不是用来说的，是日常行为的体现。不要说一套，做一套，这是员工非正常流动最致命的诱因。

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附言，给销售从业者的建议

企业作为用人主体，要承担全部沉没成本，但并不意味着销售从业者就没有责任。在这些沉没成本中，销售本身也是其产生的重要原因。建议销售在选择工作时，做好以下三个方面的准备。

1、心理准备要充分

把事情看的太简单或者理解的片面，都会对销售入职工作后的状态产生重大影响。在工作中遇到问题后，发现跟开始的想象不一样，难免会出现心理波动。好的处理方法是不断修正自我的认知，以达到适应环境的需求；不好的处理方法是固步自封，不做改变，最后只能选择换一条路。

因此销售在确定选择一份工作的时候，一定要想明白。如果选择了就要竭尽全力去做，不能抱着尝试的心态步入岗位。

2、学习能力要跟上

任何一份新的工作，都有需要学习的地方。对公司的学习、对团队的学习等等，打工皇帝唐骏在加盟盛大的时候，一句话体现了他的智慧，“学习盛大，融入盛大”。

不要把学习停留在业务和技能上的学习，学习能力在很多时候体现的是一种态度和意识。特别是在拥有一定经验阅历后，遇到一个比较熟悉的领域，最容易出现学习意识麻痹，遇到困难时，就会习惯性的找借口。

3、要有主心骨

“耳软心活”是一个人成长的最大障碍，没有自己的主观判断，听风就是雨，容易受外界的影响。

很难想象一个耳软心活的人可以坚定的把一件事情做好，他总处在摇摆不定的状态，在正能量的影响下会突然发奋，在负能量的作用下又会突然迷失。一定要有自己的主见，通过实践和学习不断的矫正自我认知，这样才可以保证自己持续健康的成长。