曾拯救过Dell、可口可乐，这怪胎CEO怎么做到的？

曾在2004年，让戴尔（DELL）连续亏损2年的部门，在3个月内转亏为盈；2010年，创下销售230万张DVD的成绩，打破日本纪录；2016年4月，富士康母公司鸿海入主日本夏普后，日媒点名，将他视为能重振组织的最佳社长人选。

这些战功，全数来自被日媒称为「怪胎CEO」的经理人——日本家电品牌AQUA株式会社前社长，现任X-Tank管顧公司代表伊藤嘉明。

之所以「怪胎」，其因来自于他曾服务于7大领域完全不同的企业，包括绅宝（SAAB）、日本安永（EY）顾问公司、可口可乐、戴尔电脑、联想、爱迪达、海尔电器等顶尖企业。在他的观念里，「每三年就要换一间公司，但在任职期间，一定要创下近乎奇迹般的成绩，」听来狂妄、也有违日本将「终身雇用」视为常态的概念，却是伊藤真实的职涯写照。这不禁令人好奇，他是怎么办到的？

「保持『局外人』的思维与态度是关键，」伊藤说，他以离开日本爱迪达（Adidas），转任日本索尼影视娱乐（Sony Picture Entertainment）的家庭娱乐部门日本暨北美区代表的经验说起。

「这对外人而言是个很不寻常的决定，」伊藤说。当时爱迪达的声势如日中天，那时的他又升迁在望，很快就能成为日本区最高负责人；但他却选择离开，转进每年以15%速度萎缩的DVD市场里，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61个市场中，表现最差的那一个。在这样的情境下，索尼全球总部给他的指令很简单：「3年之内，把公司关掉或做起来。」

设下不可能的目标，再去找达标的方式

因此，对伊藤而言，想活下来，任何机会都不能放过。

正巧2009年末，美国巨星麦可．杰克森（Michael Jackson）逝世后最后一张DVD《This is it》即将上市，会议中业务主管就过往经验，保守预测销量为30万张。

「我说是100万张，」伊藤喊出的数字，让所有人瞠目结舌，「伊藤先生你不懂市场，」业务主管反驳他。

「是吗？那我想大概可以卖200万张。」一句「不懂市场」，让他更想挑战，愈来愈「离奇」的目标，使得会议中的大部分主管都离席表达不满。

伊藤没有多做挽留，只说自己理解这群「局内人」想的只是「活下来」，自然还是用过往的方式估计销量。不过对他而言，「重生崛起」才是终极目标。既然市场已经证明「局内人」的方法挽回不了颓势，他就要用「局外人」的眼光为既有问题找到新解方。

他灵光一闪，「如果既有通路只能卖出这样的数字，那为什么不试着开拓新通路？」他召集所有人来加入动脑会议，一起发想「还有哪里可以卖DVD？」包括在会议中端进茶水的行政人员，也被他中途拦截留下参与会议。

会议第一天，所有人提出17个点子，包括「请计程车司机协助销售」，这种怪异的通路，伊藤也欣然接受，「我让员工知道，再蠢的想法都不设限，才能让所有人畅所欲言。」伊藤最后得到上千个想法，他一一耙梳，最终选定与运动用品门市合作。

「舞者的衣着，全是一线运动品牌，会对这个影片有兴趣的人，也同样会是他们（运动品牌）的主力消费者。」于是，他带领团队拜访运动用品门市通路，最后让2家通路认下共20万张进货量。这个数字，已经是原本预期销量的三分之二。

伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟邮局等，这些从前完全没有出现过的通路，最终让《This is it》在日本卖出230万张销量，超过原本预期销量的7倍。

挑战既有框架，「不做」的风险更大

在索尼娱乐的经验里，伊藤认为既然旧有的方法挽回不了颓势，那再遵循过往的经验，也只是让企业慢慢地消失而已，「既然退无可退，那何不勇闯新路？」

局外人要打破局内人的思考逻辑很困难，但只要能够让人从现有的数据、成本或经验中抽离出来，从宏观的角度去思索问题，「现在全球的趋势是什么？」「我们可以跟他人产生什么关系？」的思路逻辑下手，就有机会想出新办法。

他进一步举例，当他还在日本可口可乐环境部门担任环境沟通经理期间，当时企业相对漠视环保政策，与社会日益升高的环保意识背道而驰，但内部却没有任何创新行动。

伊藤为了让组织动起来，在内部提案多次受挫后，转向协助外部的装瓶厂，改良环保管理系统，简化生产流程，成功为协力厂商省下2千万新台币。这件事，也引起可口可乐当时的领导人关注，最终让伊藤赢来可口可乐有史以来，最年轻的环境部门部长一职。

从「他人」下手、在「趋势」中想像企业还能多做什么，这件事情成功提升可口可乐在日本环保企业排行榜的排名，也使他被当时社长鱼谷雅彦注意到，最终升任他为当时有史以来最年轻的环境经营部长。

「我们一直在避免涉险，因此选择不做某些事情，但不做的风险，反而更大。」能够抱着这样的想法，才能跳脱业界常规，为企业长期困境中找到新解法，「把原本就很好的事情做好，没什么难的；但若能将『成果为零的事情，变成一』，那就是我的成就感。」

最后，当我们探询伊藤最后未进入夏普任职的原因时，他不正面回应，反倒问：「大家看不看棒球？」他解释，在棒球比赛里，队伍中最强的、能在危机中扭转局势的打击手，都会成为各个球队里的指定「第四棒」。

伊藤说从前的自己，就像是各种濒死组织里的第四棒，若再投身夏普，不过也是重复同样的事情而已。拯救单一企业已不再是挑战，对于现在的他而言，拯救整个日本青年世代的工作者，成为他下一个目标，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企业的，而是整个国家。」

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