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华星薄连明:面板业冬天将近春天不远

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为了加强海内外产业和技术交流,深化全球合作,促进中国和全球显示产业携手发展,中国光学光电子行业协会液晶分会继续与日经BP社携手,于2015年10月13日、14日在北京民航国际会议中心举办中国•北京2015国际显示产业高峰论坛(Display Innovation CHINA 2015/Beijing Summit )。以下为深圳市华星光电技术有限公司董事长薄连明发表演讲。 



深圳市华星光电技术有限公司董事长 薄连明 

薄连明:古代先人对势有很多论述,孙子兵法中讲:善战者求之于势,是很精辟的论述。世界潮流浩浩荡荡,顺者昌、逆者亡,所以要掌握住势。现在的互联网领军人物雷军说过,把握战略点、把握时机远远超过了战术,一头猪在风口上都能飞起来,所以很多人都在找风口,希望能够成为风口上的那头猪,但是很多人并不是那么幸运。李东升董事长也讲,在中国做企业还要学会调和,学会一些中庸,即要学习西方先进的管理方法,也要学会在中国环境中做事情。

面板之势:

第一个势,从全球面板来讲大的趋势在中国,预测到2018年中国将完成8.5代以上大世代面板将达到11条,甚至有可能12条。

第二个势,产能上看,第一、第二位在韩国,第三、第四位在台湾。预测到2020年格局会有所不同,BOE已经达到了如此程度,如图。

第三是需求的变化,周期很难预测,到2016年产能是过剩的,无论从数量和面积来讲都是过剩,数量比达到17.3,基本平衡线是10左右,最多不要超过12,数量和面积可以看到,未来两年供过于求这是大势,不要指望过去两年中面板产业短缺情况下的好日子,这种好日子至少这两年不会再有了,在座面板厂的CEO是非常辛苦,当董事长可以轻松一些,我也从CEO的身份进步成了董事长,也轻松了不少(笑),所以对CEO深表同情。

第四、过去的理论需求不增长但是尺寸增长,尺寸增长一英寸消化一条8.5代线的产能。尺寸目前是消化产能最大的市场,先前整天鼓吹要往大尺寸发展,大尺寸基本上每年1.5英寸的增幅程度在发展,大尺寸主要靠中国的品牌,创维、海信、TCL等等,今年第三季度比去年第一季度46英寸以上的占比提高了很多,海信和TCL基本上超过50%,这对面板厂的产能消化功不可没。

第五、过去看产能拼规格,产能有工厂就可以掌握市场,一夜间高世代生产线可以产生竞争优势,现在主流面板厂已经是8.5代线了。对比度、显示速度到亮度也在追求极至,当然这背后也有困惑,产能来说主要是8.5代线,有很多报道、甚至很多付诸于行动在建10代以上生产线,京东方在合肥规划有10.5代线,甚至报告三星、LGD都在搞11代线,但是这并不一定符合事实。

10代线以上产线成本的增加是不是可以带来效益,8.5代线本身有固有尺寸限制,比如32英寸、48英寸、55英寸,如果说谁可以突破8.5代线固有尺寸的限制,有可能会走出另外一条路。比如说8.5代线不能做43英寸,很多8.5代线都在通过混切技术、十切技术搞43英寸,甚至搞65英寸,道理是突破8.5代线固有尺寸的限制,如果谁可以率先低成本突破,就有可能不用10.5代线了,如果8.5代线本身就可以做出65英寸、43英寸还要10.5代线干什么呢?

是不是追求极至规格也很难抵抗市场萎靡的趋势,市场本身需求不旺是大势,再追求对比度、亮度、显示速度都比不上性价比的模式。

第六、尤其在中国产能占到世界比例很大,电视整个占市场53.4%,手机占整个世界81.1%,显示器占了整个世界95.3%。从上游主要原材料看,大陆能够自主配套的材料相当低。例如玻璃占了3%,液晶占5%、靶材占2%。产业链本土配套过低是产业中未来的隐忧,可能会出现“有车没油”的局面,我们在产业链配套上仍然如此薄弱,这不是单纯面板厂要担心的问题,是整个产业能否健康发展大家要深度关注的问题。

顺势而为、因势而动,作为华星光电是怎么做的呢?我们在中国面板企业和全球面板企业中是新兵,到现在是五年半的历史,如果算前两年半建设期,真正经营的时间也就两年半多一点的时间。但是目前从效益和效率的水平上自我认为还不错。作为一家面板企业,从开始制定公司发展战略时就制定了“四步走”战略:效率领先、产品领先、技术领先、生态领先。不同阶段要求的核心能力不一样。

第一步,没有规模,没有单独技术上的优势,只有靠效率领先来做,要做到单产线产能最大化,效率最高。第一条线设计产能月投片量十万大片,经过挖潜把产能提到了十四万片,几乎没有增加其他的投入,产能提升了40%,单片固定成本摊销达到了64%,利润率提升了6.8个百分点,前两年主要是来自产能的扩大,效率的提高。

第二步,产品领先。产品的差异化规格上要领先,客户口碑满意度好,不能出质量问题,返修率要低,产品毛利率要高。

第三步,技术领先。要形成技术流派,至少某一方面代表了技术引领潮流,开拓一些新技术应用,实现专利运营和参与标准制定。

第四步,产业整合形成产业生态。除了自身还有一些上游材料、下游供应链等等的整合。

企业希望达到第三、第四阶段,但是这些阶段是不可跨越的,不能一步跨越到第三、第四,要一步一步来走,如果第一步走的不扎实,想走第二步、第三步就走不稳。公司内部讲求的战略曲线,S曲线。S路线中,企业发展是不断攀登的过程,是一条曲线和另外一条曲线迭代的过程,第一条曲线攀登的过程中不能等到顶点就要准备第二条曲线,这样一条一条线的迭代,才能使企业可持续发展。

华星2012到2014年末用了两年半的时间走了第一步,即效率领先,2014年到2015年走过了产品领先的路径,目前所处的阶段是从产品领先向技术领先迈进,我们没有完全做到技术领先,更不要指望做到生态领先,现在仍然处于第二和第三阶段之间的过程,这是年轻企业发展的基本路径。

华星过去几年的发展中,靠融合国际化团队自主创新的生产线,团队融合、文化融合、组织创新是经营企业过程中不断摸索和探索,公司内部强调苦练内功、不断进取,抓基础、练内功是我们常提的词,华星过去两三年的做法就是六个方面:以速度打击规模,天下武功唯快不破,第二是小齿轮带动大齿轮的运作机制,企业运作不是完全按照流程来做,企业真正的生态是像钟表一样是若干个运作的组团、若干个运作的齿轮耦合的技术,但是起核心作用的是小齿轮,小齿轮带动大齿轮,第一小齿轮要有力量,另外小齿轮要转的快。华星不是特别讲求完整按流程来做事的企业,是按齿轮来运作的企业,公司内部有500多个齿轮在相互的耦合运作,这是公司内部独有的运作机制,这也是与其他企业不同指出。把公司战略运营和绩效循环的比较好,内部有战略驱动运营、绩效促进改善的循环。公司内部强调铁三角运作机制和矩阵式的运作生态。实现与客户共赢,公司战略要实现攀登和跨越同步走。

特别欣赏的一种观念是向互联网思维学习,互联网思维讲的比较多,各种解读也比较多,我觉得唯独一条向互联网思维学习的是,互联网企业开放心态,互联网企业间的建立生态圈的观念,任何互联网企业都不是孤立发展,无论从阿里巴巴到腾讯、百度,自身建立生态圈的能力很强。

阿里巴巴自己的生态布局,不是完成自建的而是靠合纵联合和产业联动的方式建立起来,经常发现这个互联网的巨头和另外互联网巨头又在进行合并、合纵联合,这些声音在传统企业中非常少听到。向互联网思维学习探索新的商业模式,应该合纵联合共同打造商业时代。

横向整合,与友商、客户实现共赢。经常谈到友商我不说竞争对手,要和友商合作实现共赢。纵向整合,带动本地化资源整合,加快生态系统的建设,如果生态系统不建立起来,真正到了有求无应的时候产业的悲哀就来了。应该联合,应该向互联网企业学习,以开放的心态,把自己变成对方生态的一部分,也把对方作为我生态的一个组成部分来看。

寒冬即将到来,但是有寒冬也有春天,产业的周期不以我们的意志为转移,但是我们的做法我们可以决定,我们改变不了多少环境,但是可以改变的是自身的行为。

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