扔掉“旧地图” 一汽-大众大众品牌要找“新大陆”

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网易汽车6月20日报道  自主车企纷纷有默契的内部整合后，合资品牌也跟上了。

从4月到5月，一汽-大众大众品牌用时2个月，迅速完成组织体系大调整。

当然，更准确的说，不只是整合，而是体系重构。

在新竞争时代，一汽-大众大众品牌需要深度的思维模式转型，拧合所有部门，提质增效，形成品牌合力。为此，其打破部门壁垒，统一作战体系，将业务模式重塑为“前台-中台-后台”三段架构，实现营销体系协同，蓄力2026。

根据规划，明年起，一汽-大众大众品牌将新增10款为中国量身打造的新车型，“火力全开”，为合资车企们的反击战再添“新柴”。

当“旧地图”僵化，唯有谋势而动，破而后立。

2024年，中国乘用车独资和合资品牌销量占市场总额不足35%。对比2020年的61.6%，丢失了25%以上的市场份额，形势愈加严峻。

2025年，合资车企们发起电动化的反击战，但“旧的地图”，找不到“新大陆”。

在这场新的持久战中，打破现有体制、机制中的掣肘，提升内部协同效率，增强营销体系作战能力，很重要。

在新能源时代的转型关键期，一汽-大众拥抱变革，将2025定义为突破之年，“稳油、加电、谋出海”，并在商品、技术、效率、营销等四个维度重点突破。

此次一汽-大众大众品牌的全体系组织调整，便是其强化商品力与体系力建设的重要举措。

这其中，最大的变化是，一汽-大众将大众品牌过去传统的“前台-后台”业务模式，重塑为“前台-中台-后台”三段式架构，协同效率更高。

至此，一汽-大众大众品牌打造了涵盖市场、销售、渠道、客户运营、售后服务及商品经营六大职能部门的后台能力中心，新设立了以商品经营部、销售策略部与整合营销部为核心的中台策略与资源整合中心，并强化了以区域一线为主的前台作战中心，以此形成统一作战体系，提升营销体系的协同能力。

简而言之，一汽-大众大众品牌强化了后台和前台能力，并新设中台，串联整合后台职能，支持前台销售一线，让“听见炮火的人”能直接调动资源。

蓄力2026，一汽-大众大众品牌为市场部重定标尺，以提振品牌及客流增长。

这是一汽-大众大众品牌此次组织变革变化最大的部门。

新的市场部，下设7个二级部门，以“流量池-线索池-孵化池-潜客池”四层客户池贯穿全链路。

流量池中，商品传播部和公关部负责“种草”。通过造势、借势等，共同造热点、“搞事情”，实现品牌和车型的话题声量提升；其次是 “做精准”，借助数字化实现不同媒体渠道的精准投放，使传播效果最大化。

二是线索池，新媒体营销部和终端营销部分别负责线上线索运营和线下客流管理。通过数智化手段，进行客流线索的挖潜、提效、增量。

孵化池则由新成立的线索运营部打造。线索运营部将利用数智化手段，对线索进行智能化分层分级，通过双链路客户运营将中低意向客户培育为高意向客户，到一定成熟度后再提供给经销商进行转化，创新建立“厂端+经销商”双轮驱动的线索运营模式，挖掘潜力增量，提高线索转化，促进到店率提升。

四是潜客池，聚焦成交端。由终端经销商负责，持续培育用户直至成交。终端营销部也将赋能终端，协助提升线下获客能力。

以上就是市场部下设的二级部门——商品传播部、公关部、新媒体营销部、线索运营部和终端营销部的工作职能，还有两个平台职能部门，整合营销部和营销技术部。整合营销部作为中台部门，将整合全体系资源，确保所有部门行动一致，营销技术部则负责通过数据工具实现“AI数字化+全员营销”的落地。

而最终的目的，是实现拉通、提效和挖潜，一切为了品牌力和销量的提升，形成全新的To C的市场传播与客流运营体系。

从“产品本位”到“用户本位”，或许正是一汽-大众在新能源时代找到“新大陆”的关键航标。

传统的To B模式中，主机厂与用户间隔着经销商，无法为Z世代们直接传递“体验温度”。

一汽-大众大众品牌希望，其营销体系可以从稳定但流程固化的“稳态”，向灵活、高效的“敏态”转变。

这需要一汽-大众大众品牌全体系的变革，也需要全体员工打破思维惯性，提高To C能力。

为此，除了市场部职能的To C重塑，后台To C的客户运营变革，也是此次组织变革的重中之重。

一汽-大众大众品牌将分散在各部门的客户体验职能重组，将To C的体验与运营业务整合成一个部门，并设置了成交管理、销售流程等标准，推进线上、线下双链路运营业务的开展。

这样一来，变革后的客户运营部就涵盖了所有C端客户触点，包括保客、潜客管理、成交促进，以及APP运营、400客户服务热线、线下展厅体验等，强化了To C职能，形成客户运营合力。

同时，一汽-大众新增了“企业微信链路”触点，打造了“电话+企微”双链路客户运营机制，辅助品牌车型“种草”和客户的精细化运营。

在产品维度，一汽-大众大众品牌成立了商品经营部，直属EVP（执行副总裁）管理。该部门是中台的核心，连接研发与市场，整体负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等，可将市场声音前置到产品定义阶段，并统筹在售车型的优化。

同时，一汽-大众还提级建设了商品营销经营委员会，统筹品牌资源，优化决策机制，对于商品条线负责人及业务成员充分授权，提升决策效率与精准性。

在区域机构和职能方面，大众品牌将区域资源向一线下沉、倾斜。小区的职能和人员配置，从过去的1名主管经理+2个业务经理升级到了“1+4”，新增运营经理与市场经理，强化小区职能，提高终端服务能力，让前台部门可以调动更多资源去“打仗”。

可以看到，一汽-大众大众品牌的此次变革，不仅是组织机构的调整，也是业务流程和客户运营机制的变革。

在汽车产业淘汰赛加速的今天，谋势而动的组织竞争力，正成为比产品更基础的隐形“护城河”。一汽-大众大众品牌的“体系重构”，全面To C，或许正是影响其未来发展的关键动作。毕竟，船队最危险的时刻不在暴风骤雨中，而是水手们仍用旧的海图去导航。