对话实录 | AI让个体更强，系统更堵？李志飞：组织该重做了

出品 | 《态度》栏目

作者 | 袁宁

编辑 | 丁广胜

“当AI将个体效率推向极致，组织整体反而可能陷入‘个体越强，系统越堵’的陷阱”当越来越多公司把 AI 当作个人“提效工具”时，出门问问李志飞开始反思组织会不会因此失灵。

这是一个看上去有些反常识的判断：AI越强，组织未必越高效。相反，当超级个体不断涌现，企业反而可能陷入另一种更隐蔽的拥堵：每个人都在加速，系统却没有变快；每个人都更能干，协作却变得更脆弱。李志飞把它概括为一种新的组织危机，而出门问问这次想回答的，也正是这个问题：当AI开始重写生产力，企业究竟该怎么重写自己。

4月21日，出门问问发布企业级AI原生协作平台 CodeBanana，并同步推出《超级组织》。在李志飞的表述里，这不是一次普通的产品上新，也不只是一本讲AI转型的方法论新书，而是一次对企业组织底层逻辑的直接追问：如果旧的协作结构承载不了新的智能生产力，那么企业要升级的，就不只是工具，而是“组织操作系统”本身。

从这个角度看，CodeBanana并不想做又一个AI助手，或者又一个协同软件。它试图切入的，是今天大量企业正在遭遇、但尚未被清晰命名的断裂带：一边是越来越强的超级个体工具，另一边是依然迟缓、割裂、依赖人肉传递的组织协作机制。个体效率被推到极致之后，组织效率为何反而可能成为瓶颈？围绕这个问题，出门问问试图给出自己的答案。

在发布会之后，我们也和出门问问创始人、CEO李志飞聊了聊。以下是对话内容。

提问： 目前AI token成本已占15%，未来这个比例肯定会越来越高，AI与人力投入的产出如何评估？

李志飞： 我们现在没有精打细算地去评估它，从总体感觉来说肯定是划得来的。比如我们的产出可能是以前的三四倍，但确实有很多Token在浪费的。比如我们有一个客服，处理一封邮件可能花了50美金——他可能用了不必要的贵模型，或者没有把经验封装成Skill重复使用。这种东西，未来在我们系统里边都会去关注。

提问： 超级组织模式下，人类员工的核心价值被重新定义，主要体现在哪些能力方面？公司在人才招聘、培养、考核上有哪些适配调整？

李志飞： 最核心的第一点是“全栈能力”。以研发为例，以前分得很细——前端、后端、iOS、Android……但现在我们的工程师基本上可以一个人做前端后端甚至算法。产品经理今天分享的那些非研发人员，基本上都具备全栈能力，可以做一些简单研发。全栈是第一要素，其次是跟AI协作的能力，以及心态——你得真的相信AI，愿意去跟AI死磕，而不是总去找AI的不行之处。

提问： 推行“AI参加每场会议”，要求员工全部使用Agent，推行过程中遇到的最大阻力是什么？

李志飞： 刚开始肯定有阻力，我们最早用飞书，那时会议录音不是默认打开的。后来我在系统里配置打开，包括我自己的会议全部默认有录音。那时有些人可能就不在群里开会了，我就会问：你没事情要做吗？为什么没开会？但今天已经反过来了——现在所有人第一反应，哪怕两个人坐在一起，也会把会议记录打开。因为大家已经习惯了会议记录之后AI直接编程干活，如果把这个关掉，很多人会骂我。这就是一个习惯的建立过程。

提问： CodeBanana是一个权限更大的飞书式协作软件，还是一个完全AI native的组织协作软件？

李志飞： 一定要定义的话，肯定是后者。飞书里，企业开会、同步、讨论，但Coding、设计师的工作等都分散在其他工具里。我们这个系统是沟通与执行合二为一——今天的演示里，没有用任何第三方工具，直接完成了整个演唱会网站的Demo。飞书里目前没有这些功能——Skill、Cron job、Agent、文件系统……我们是为Agent而设计的协作系统，不是飞书那种以消息推送为主的系统。

提问： 企业后台有大量项目并发时，如何防止Agent之间重复工作、越权？Agent的工程驾驭上是怎么做的？

李志飞： 这个问题还在不断完善中。首先有权限限制，别人在用你是不能同时用的。你更关心的可能是“我要一直等”的问题——我们未来会去解决排队通知机制。另一个维度是设计层面：你要开发一个产品，到底要建几个项目？如果A、B、C任务不会并行，就把它们放在一个项目里；如果要并行，就拆成三个项目。这需要CEO、产品经理在设计时思考清楚串并行关系。未来我们会让系统自己给出建议——你告诉它你有哪些人、怎么工作，它来告诉你应该建几个群、谁在里边。

提问： Skill Market是整个组织可以共享的吗？跨项目的上下文、资产是否可以共享？

李志飞： Skill Market是跨组织共享的，A组织可以给B组织用。但项目之间是独立的文件空间，项目之间不能直接互相访问——这和Cursor、ClaudeCode那种单人工具不同，我们有严格的权限隔离。跨项目的关联，可以通过A2A（Agent to Agent）方式解决：如果你需要公共知识库，就建一个公共知识库项目，然后把它拉进其他群，通过Agent互调的方式完成。

提问： 可以对Agent进行人格化定制吗？还是有统一的工程限制？

李志飞： 随便定制。Agent有几个核心文件——Identity、Memory等，这些文件你都可以改，每个项目可以单独配置，只要你有权限。

提问： 发布会定义叫“超级组织”，说明对人力组织结构有非常高的战略性重视，这个转化到具体财务贡献上，您有期待吗？

李志飞： 成本肯定是大幅度下降的。今天我们花了80%精力做CodeBanana这个产品，目前有几十个企业在试用，我们希望未来这些产品能带来更多营收，而且营收质量可以更高。

提问： 您工程师出身，管理是一定程度的短板，现在到这个节点，反而以短板结合工程师长板做了这套新的组织平台，有什么穿越上的感悟？

李志飞： 我不否认我的问题。管理一个大规模人力组织，我确实不擅长——去年参观了几十家企业，一方面羡慕他们，另一方面也不想做他们。比如很多同学做连锁，买1万家门店，那种工作打死我也干不了，性格上就不适合。所以我一直在寻找拯救我的方式，今天做的这个产品，也许是能拯救我的方式。

提问： 超级组织的重构，有没有新的考核体系与之匹配？另外组织过于扁平后，员工晋升通道难打开，会催生什么样的激励机制？

李志飞： 我们有一些量化的定义——AI可以自动判断，比如你这个工程师是不是真正“全栈”，AI很清楚地知道你做的事情是不是某一个很小的范围。AI来管理组织、评价员工，肯定远超我们的HR或我自己对很多人的了解，因为他能看到你的代码提交、产品发布进度等所有数据。关于晋升和激励，我不否认，这在接下来肯定是一个巨大的社会问题。但同时也会衍生出大量新机会，比如研发本身的需求可能比以前大10倍。

提问： 超级组织干掉的是中层吗？中层在这里有没有可以迭代的机会？

李志飞： 干掉的不是中层，而是只干以前中层那些活的人。中层素质很好——聪明、愿意干活，他们完全可以进化成超级个体。只是以前的中层大部分时间都在做沟通管理的工作，没有一线执行能力。未来中层需要一方面有一线执行能力，一方面有更高层的战略、产品、用户思维。不能说干掉某一类人，而是干掉那些只干那类工作的人。

提问： 出门问问现在是不是更像一家软件公司？

李志飞： 内核肯定是一家软件AI公司，但商业模式可以是硬件。比如我们有录音设备、录音耳机，只不过我们和竞品比拼的是里边Agent的能力。硬件是载体，AI能力是差异化。

提问： 飞书、钉钉、Notion都在做AI集成，相对这些竞品，CodeBanana的优势在哪里？

李志飞： 第一，那些公司本身就不是AI native的公司。飞书几千人干这件事，他们自己的组织方式就不是今天说的这种工作流——全栈、多人与Agent协作、所有聊天都有Agent参与。第二，我们面临的市场不一样。飞书、钉钉面对的是企业协作管理市场；我们做的是协作管理加执行，面对的是整个劳动力市场的Token成本——中国8000万知识工作者，工资的15%是Token，这是完全不同量级的市场，可能是以前的100倍、1000倍。

提问： 在您的观测下，未来一个有AI参与的Workspace里，企业的工作流会发生哪些根本性的转变？哪个环节效率提升最明显？

李志飞： 工作流最大的变化就是从“线性”变成“圆形”。以前软件研发是线性的：产品经理调研→设计→前端→后端→联调→测试→上线，可能两个月。今天在我们这里，可能只有两个人在一个群里，没有那么多工种，直接出系统——你们今天演示里就没有看到PRD、没有看到设计师，就直接上线了。从线性工作流变成圆形工作流，配对的人非常少，全栈，组织架构极扁平，都在指挥Agent干活。对于我们来说，研发成本高，所以研发方向的投入产出比提升最明显。

提问： 出门问问内部从原来的工作模式，进化到有Agent协作的超级组织状态，目前进入到什么阶段了？

李志飞： 去年10月在研发里开始做，到去年年底研发基本变成了我说的这种形式。最近又推了三四个月的非研发，10个里面大概有3个达到了所谓超级个体的标准——市场人员能做Dashboard、能爬数据、能自己搭系统；我们销售自己搭了一个CRM。组织用AI的阶段大概分三类：聊天（ChatGPT阶段）、AI干活（Coding Agent阶段）、AI是整个Organizer（驱动整个公司的项目经理）。我们现在处于第二到第三之间。

提问： 如何看待“一人公司”这种组织形式？它和超级组织冲突吗？

李志飞： 一人公司就是超级个体。如果在组织形态下，它是有冲突的——权限管理、工作习惯都跟组织冲突。任何严肃的商业体，一人公司肯定会有成功的，但绝大部分不会成功。因为你改变的只是研发效率，但商业化是非常复杂的系统工程。你自己做的东西一个人用很爽，但一旦要给别人用，对方会挑出100个毛病，你就要照顾更多用户的需求。一旦到组织范畴，哪怕两个人需要协作，就完全不一样了——这是为什么我们探索的是超级组织而不是超级个体。

提问： 今年在CodeBanana这条产品线上，目标是什么？

李志飞： 今年上半年，能不能找到100个企业跟我们一起迭代。现在通过小规模的CEO朋友圈在聊，所有CEO都很焦虑、都想尝试，转化率很高。但100个里面，能留存下来的可能不到一半——这不仅需要CEO有决心，还需要他足够坚定，有耐心真正推下去。我们就是不停地吸引新企业进来。

提问： 100个企业，有没有筛选标准？什么样的企业可以加入？

李志飞： 目前都是我的朋友——某种程度上是信任，他们相信我。第二，并不是所有企业都适合。CEO和员工得把常规AI应用用得很得心应手。另外要是知识型企业，心态要愿意学习、愿意尝试。还有一点很重要：CEO要是“独裁者”，足够坚定。推行组织变革，CEO必须有这个决心和执行力。

提问： 感觉你们的模式有点像美股Block公司裁员40%后股价大涨，是否也在效仿？研发和非研发占比是多少？

李志飞： 不是效仿，也不是为了资本市场。我信这个东西，我希望我的组织变成这样——这是非常纯粹的出发点和目标。研发占整个公司的比例肯定是在下降的：一是有了工具后研发效率大幅提升，二是非研发也有了研发能力。这是一个趋势。

提问： 您还经常去美国硅谷吗？国内外AI应用卷的方向有什么不同？

李志飞： 最近两个月没去。应用层面，无论企业应用还是ToC应用，我觉得中国肯定会超越美国。ToC，移动互联网时代中国就已经碾压美国了。企业应用目前美国远超中国——美国企业有付费习惯。但未来会变，中国企业家那种对AI的饥渴和决心，肯定远超美国。我发了一个朋友圈放二维码，当天就有接近300个CEO扫码，当天晚上的分享100多个CEO在线听。中国企业家这么卷，一定能做出很好的企业应用。

提问： CodeBanana的商业模式上，考虑按量计费、按效果、还是按利润分成？

李志飞： 现在很简单：坐席费加Token费。比如10个人，每个月有一个固定的坐席费，里面有基础Token用量，超出部分再单独买Token费——跟Cursor等产品类似。还没考虑按效果付费。

提问： 企业客户最关注哪些核心诉求？他们用什么ROI指标来考量？

李志飞： 比较激进的企业现在愁的是：第一，员工不用——哪怕免费给员工用，可能还有10%～20%的人就是不用，没有好奇心。所以很多企业最大的问题是先把它用起来，第二步才是有产出，第三步才是降本增效。现在大量企业根本就没用起来——有些美国很知名的科技大厂不允许AI生成代码，有些中国大厂用AI被扣绩效。

提问： 如何说服企业把命交给你？涉及核心业务和数据，他们会有什么顾虑？

李志飞： 我的漏斗模型：饭局里花5分钟讲超级组织理念，所有CEO都愿意听，第一反应就是“我能不能试”，理念→试用的转化率接近100%。但试用后能真正用起来的，可能就降到50%——要么CEO自己不用，要么下面指派的人觉得“为什么不用Cursor？”。能留存下来的再打折。所以我们现在还没纠结到数据安全那个层面，大家卡在最前面的如何让人真正用起来的阶段。

提问： 企业客户从原有协同办公软件迁移到CodeBanana，路径是什么？什么点最能打动他们？已有客户画像是什么？

李志飞： 并不是说要全部迁移过来，我们不跟飞书竞争——我们的市场是任务执行，是劳动力市场，不是纯粹的协作市场。我们跟飞书是打通的，消息可以发到飞书，也可以读飞书文档。客户画像：一部分是我的CEO朋友们（信任基础）；另一部分是对AI转型极度饥渴、CEO自己对AI有认知、员工素质比较高——这几点缺一不可。

提问： 战略定位是什么？利润空间有多大？技术门槛在哪里？（外行会觉得就是模型套了个壳）

李志飞： 首先CodeBanana帮助我整个组织转型成超级组织，不管做什么业务，这个方式得先进。商业化有两种可能性：一是平台化——和有共同信仰的企业一起进化，这本身可以商业化，研发成本远低于以前，在Token里抽比例就挺好。第二种可能性是到后面变成完全自动化的组织，我可以直接做端到端的业务——以前我没法做，因为管理难度和投入太大，但完全自动化之后，我可以做的事情就更有想象空间了。

提问： 通过CodeBanana，出门问问取代了哪些企业软件？哪些传统软件现在没用了？

李志飞： 绝大部分传统企业管理软件——那些只给你做界面、搞得极复杂的，都不需要了。比如我们有个通讯录导入，以前要复杂的UI交互，现在直接用AI把通讯录转成我们能接受的格式，完全不需要界面。包括飞书多维表格，我们也慢慢不用了——因为AI生成数据或者自己爬API都很简单，以前他们爬不了API才需要那些工具。

提问： 研发成本降低了多少？未来会降到什么程度？

李志飞： 去年我们主要优化成本，现在的目标已经变了——不是优化成本，而是真正产生商业价值。我现在更多是想换一些更适合我们这种组织的人进来，而不是纯粹裁员降本。

提问： CodeBanana普及后，下一阶段对员工要求的核心能力是什么？

李志飞： 三个阶段：第一阶段是Copilot时代，人用脑力写具体程序；现在是第二阶段，人更多做判断、选择、下指令、把意图讲清楚；未来第三阶段，最重要的是“系统设计者”——能够设计整套自动化系统，而不是某一个具体功能。比如我作为CEO能不能设计一套完全自动化的研发系统，让AI在这个循环里自动运转，我只是偶尔做选择、做决定。这种系统设计能力会比执行具体任务重要得多。

提问： 整个社会的就业结构会怎么变？被AI指挥的人是否还有价值？

李志飞： 这个问题很恐怖，很可怕。公司里有两类人：被AI指挥的，和指挥AI的。今天有些人真的没有能力去指挥AI。但被AI指挥并不代表没价值——就像美团外卖员，他是被美团系统指挥的，但并不代表他低级、没价值。以前知识类工种没有这种系统来管他们，所以工程师可以摸鱼、不回消息还拿高工资。某种程度上，我认为AI系统其实会导致一个更加公平的社会——能力和产出会更准确地被评估和回报。