生态体系能在内容产业实现吗？

（原标题：创新工场文化内容投资手札：生态体系能在内容产业实现吗？）

文/陈悦天  创新工场

内容产业的生态体系建立（上）

内容产业的流量漏斗

在很多的商业模型中，我们都观察到了流量入口，留存和变现3个环节的有机组合，比如百货商店（Shopping Mall）的流量组织，是明显的流量漏斗，层数越高，消费频次越低。

一层往往是玲琅满目的流量导入器：化妆品，鞋，首饰。这些高上新的商品进行流量导入

二层三层是固定的女装，然后再是男装

四五层是餐厅、食品和儿童用品

最顶层往往是娱乐设施，比如电影院和游乐场

比如暴走漫画：

前端是由高频的视频内容线构筑的流量入口，视频在互联网上的扩散也比其他内容门类简单；

中端是由社区和App构成的留存地，养成暴走漫画的粉丝文化，通过符号训练和共同表达来形成共同感；

末端是广告、衍生品、游戏和电影的变现方式。

整个链条是完整的流量漏斗，越往后人群认同度越高，消费转化越好。

比如闪购模型为什么在电子商务中有特殊的魔力，是因为每天更新的商品实际是一种内容，消费者每天都会记得上来看一下，自有流量就有了。

所以我前文提到的高频内容线不但是建立品牌和消费者粘性的保证，也是流量的保证。从这个角度看起来，新闻和算命（包括星座）都是非常好的内容门类：每天都更新，持续、高频。

内容生产要做出层次感，和互联网产品的层次感是一样的：

有一些内容是流量入口，拉新；

有一些内容负责用户留存；

有一些内容负责变现。

是需要做出一个内容系统的。比如AKB48的《马路须加学园》和《AKBINGO》就是流量入口（同时保留存和拉新），剧场公演就是用户留存和社群氛围培养（粉丝向和高转化率），衍生品、握手会、总选举就是变现，是一个完整的流量漏斗，缺了哪块都不行。内容创业者们一定要想得完整一些。

生态体系是什么？

在创业公司的发展过程当中，公司会经历不同的阶段：

产品公司

平台公司

生态公司

在我看来，产品、内容、服务是最底层的形态，平台是二阶形态，而生态是最高级的公司形态。生态是最稳固的，养活了系统中的所有平台和独立的产品、内容、服务，每一块部件都有自己独特的位置和功能，养分从生态的一部分向其他部分流动，最终可能供给到更高阶的生态或者当前生态体系本身。这样就可以保证整个大系统生生不息。

举例子的话：

淘宝就是生态体系，提供了原来在传统零售中无法开店做生意的小店家们发家致富的机会，但是同时围绕着淘宝除了卖货之外，还有很多其他很多生意机会是基于淘宝的，比如商品物流，比如支付，比如流量运营；

起点中文网也是生态体系，给原来没有出版可能的人成为作家并且赚到大钱的机会，但也同时作为原始版权端带起了整个中国的内容IP产业；

滴滴出行也是生态，在出租车公司的体系外建立了一套服务于人们出行的生意逻辑；

生态体系和平台的差别是什么？

我想是除了给大家机会之外，还养活了很多其他的生意，比如上面所提的在淘宝内可能养活了整个商品物流体系；在互联网上的新的流量流向和分配逻辑；在购物层面也创立了新的信用体系。生态体系建立了新的商业规则和模型，创造了新的产业。

生态体系有哪些特征？

有产出，有消费，自循环，自供给。自产自销

在生态体系中每一个组成部分都可以得到充足的养料

有某种东西可以从这套体系中不断生长出来

老的东西有空间越长越大，越长越热门，关注的人群、覆盖的面可以越来越大

生长的东西具有变异的可能性

老的东西的成长不会压制新的东西的源源不断地成长，甚至可以帮助新的东西不断地成长

成熟的生态体系中的部件有不同的分工，可以相互补充，彼此配合

以前成长过程中的经验、知识、工具、人际关系这些各类的积累和资源可以成为新东西成长的土壤

所以你看，按照这个标准，乐视是生态，复星国际也是生态，了解这两家公司运营方法的朋友应该能明白我在说什么。

内容产业的生态体系建立（下）

怎么在内容产业做出生态体系呢？

1. 保证每块组成部分的成员都可以感受到激励，无论是精神层面还是物质层面

a) 赚钱很重要，生态系统经营的核心是让链条中的每一环节里的人都有利可图，所以变现端一定要纳入到体系里。收入就像整个链条中的血液和养分，缺少血液的循环，模块就不运作，体系就会有缺失。需要确实有现金在整个系统中流动，所以免费提供内容或者不收费引流的方式不可取。

b) 金流的方向很重要，从消费者C端自下而上流动的现金流方向比从B端自上而下流动分配的现金流方向要健康。

线上内容生态体系做得好的门类：网络文学和电子竞技，最后都依赖C端收费，比如网络文学的打赏、斗鱼上面的鱼丸打赏和主播淘宝店模式。原因的话，我感觉是因为C端付费如果实现后，规模化就比较容易，而且容易让粉丝产生对品牌的粘性

c) 优秀的内容商业模式都会经过3个阶段：早期CPM（B端的按流量效果付费）àB端品牌广告赞助（B端的按人群付费）àC端付费。

2. 提供生产力工具，保证生产效率。内容产出会在质和量两个层面提升

a) 如果是在某个内容门类做生态，就应该多做生产力工具，保证内容生产者的产出效率，数量足够多质量足够高，才可以不断挤占消费者的时间。

b)这点上BiliBili可能做得不够好，B站的每个内容门类都是有生产标准的，比如鬼畜视频生成器，游戏录屏软件，这些没有体系化的整合，不降低门槛的话，UGC内容的质和量就肯定提不上去。土壤不够肥沃，新文化就生长不出来。

3. 建立标准化的内容生产流程，分工协作

a)在漫威的漫画生产过程中，故事（主要是台词）和绘画（分镜、描线、填色）这两个工序是经过调整的，为了实现更好的流水线化。

b)如果仔细听JPOP的舞曲，总是有类似的节奏、段落和配器的，这也是生产标准。

c)可以把生产流程标准化看成是一种新的生产力工具，目的同样是提升质和量。

4.在生产者和消费者两端都建立等级制度和晋级机制，让大家不断的有目标牵引，才能保证持续的生产

a) 如果了解心流模型，就知道人在这种模型当中效率是最高的，它有几个特点

i. 正负反馈直接

ii.任务难度循序渐进

iii.总感觉有挑战需要努力一点点才能达成

iv.于是乎之后产生成就感，会持续投入，用心流模型来对人群做目标牵引是非常有效的。

b)为什么要双端都建立金字塔模型？

i. 实际上在互联网的内容生产模式上，生产者和消费者是平行的结构，现今的粉丝结构也不是生产者高高在上，其余围观了

ii.内容生产者需要有目标牵引着不断地向前生产，所以金字塔体系里的等级和晋级制度是必不可少的

iii.消费者由于身处社群，也是需要有目标牵引着，这样才能更好的众包式地完成任务。比如每个饭群里面肯定都有饭头，魔兽世界的工会里面都有不同的分工和晋升体系。

5.让所有社群中的人都在理念层面理解，然后鼓励演绎、衍生、创造、解释、传播

a)一个内容体系肯定最好的是鼓吹一个理念——“意”

i. 比如少年JUMP里面鼓吹的青春、热血、友情与爱，设定了整个少年JUMP杂志的调性

ii.比如圣经里鼓吹的理念设定了基督教博爱的基调

b)但是如果有讨论、衍生、创造、解释和传播行为的话，一种精神内核就可以在文化和审美潮流变迁的过程当中得到保留，成为长青的文化

6.留存经验、知识整理归档，写成分享；用故事来填充空洞的理念，最终将品牌的感觉和认知固定住

a) 除了生产力工具和生产流程之外，还会有一些其他的经验会留存下来，这些经验会可以被后来人参考，迅速提升产能

b)在企业的经营过程中还会产生一些故事，有故事填充就可以归纳道理和价值观，会成为更丰富的品牌故事，会更利于传播。

乔布斯就是有故事的人，所以苹果能够形成宗教。故事有其特殊的传播力和感染力，并且故事往往也不一定需要点破，其中的“意”自然能够被人体会。

回过头看看中国的企业，有故事的屈指可数，有故事的明显企业文化和凝聚力要好于没有故事的：新东方三驾马车的故事；阿里巴巴与十八罗汉的故事；小米的初期是有故事的，社群当中是有理念的，但是越向后经营更像一家冷冰冰的消费电子公司；我们不一定要讲雷老大个人的故事，我们可以讲小米品牌和团队的故事。 罗永浩的锤子我认为方向是正确的，当时我觉得没做好就一件事：就是使用更多的故事，关于老罗本人、关于锤子的团队、关于锤子手机，来进行填充，充实锤子的品牌感觉；AKB48是故事，是书本和纪录片整理出来的，基于故事再提取出理念，化为品牌的信仰。

7.内容端不断地以现有资源和成绩作为基础，进入更广阔更大的市场

a) 没有人会愿意持续做同样的事情，会显得没有挑战，就算是最好的内容生产者

b) 所以除了在同一件事上做出金字塔的升级和等级体系，当一个内容创造者进入到塔尖的时候，就要把他移动到新的层级、新的平台上接受竞争和筛选，这样就可以带领平台不断向上。

c)所以一个完整的生态是要做出多个金字塔的。

上面这套理论，来自于游戏设计理论，其实也可以用于公司管理的过程中，我在另外一篇文章里面写过。

诚心正念

不灌鸡汤，也不谈什么企业家的社会责任，但是仍然要说说“心念”的事情。

创业是人、事、钱这3个要素构成的三角循环，CEO的职责就是保证这个循环始终在正向发展。CEO是一个企业的核心，基本CEO想什么、做什么，员工潜移默化就会受他影响，组织就会变成什么样子，所谓的产品、收入、数据都只是整个团队所产出的结果。

投后管理的核心，就是不断调整CEO的心智模型和行为方式，使其在一个正确的频率同这个世界共振，以期产生正确的结果和决策。

You are what you eat 物质身体层面

You are what you read 精神心灵层面

要保证CEO从外界吸收的东西是优质的，老吃垃圾的话，最后就变成垃圾

创新工场会为创业者们提供第一手的信息和最精华的思考结果，但是CEO们也要有意识地调整自己，特别是文化企业的CEO们。因为自己的世界观、价值观可能会最直接地体现在最终文化产品结果里。

当发现受众接收到的东西，给出的反馈不是自己所要的时候，要安静地坐下来想一想，是不是自己在精神层面哪里发心发错了。

文化领域这个现象特别明显。文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的最终产品是艺人+艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有“爱”。

经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受CEO影响。

最后看到的结果，CEO对于这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，执行层就有“爱”；执行层有“爱”，艺人会有“爱”，艺人产出的内容会有“爱”。粉丝们才会感受到“爱”。

回过头讲，如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下看重经济利益；同理，艺人会在日常生活和活动中感受到这种倾向并在行为中反映出来；接着这种感觉会通过艺人生产的内容被粉丝们接受到。

泛IP产业链的经营和制作委员会

LUV LETTER

--DJ OWAKARI

Trans-media 要有章法

IP产业链的经营很多国内的厂商都在尝试了，不过做法各有千秋，我就只说说我的理解吧~

对应于每种内容形式，比如小说、漫画、动画、剧集、电影、游戏，都受制于其使用的媒体形态，因此决定了节奏感和起伏感的建立是有固有限制的：

比如依赖于纸张的翻动，漫画肯定比小说的节奏感要稍慢一些。

文字的冲击力在同样题材上肯定也不如视频类内容要好，起伏的波动就没法做得特别大。

就互动感觉创造出的感觉，比如按键之后产生打击感，也是除了游戏这种可互动内容之外其他内容无法提供的。

所以，同样的一个IP，在它在IP产业链上进行trans-media的时候，要去主动适应目标内容形态所能提供的感觉，从而达到最好的效果。

不能消耗，要培育

我前面讲过我观察到的一些内容产业的流量漏斗，初看是非常有效成体系的，但实际还是低级形态。

从经营思路上不应该只是流量转化思维，如果始终是消耗型的流量转化思维，每次通过新形式的内容抓取的用户群会发现始终是越变越小的，一个故事、一个IP、一个世界观不是越讲越大，而是越缩越小，生命力也会越来越短。古语有云：“涸泽而渔”

经营上应该是培养种植思维：

用什么样的类型的内容，进行何种规模何种渠道上的传播？抓住哪些新的受众？

这类内容比较适合创造什么样的新的感觉，和原来提供的感觉进行融合的话会不会有新的东西诞生？

这类内容是否能够创造新的内容生产模式，从而使社群连接得更为紧密？

这类内容能否填充整个体系，使故事、人设、世界观更为丰满？

这类内容是否为整个体系提供了更多的现金流动，使体系拥有更多养分，更健康？

泛IP产业链的经营应该是施肥、锄地，而不是忙着摘果子，要帮助生长。

从这个角度看来，漫威的电影都是成功的，《寻龙诀》是成功的，《夏洛特烦恼》是成功的，《仙剑奇侠传》是成功的，金庸的小说都是成功的，《圣斗士星矢》的电视动画是成功的。

制作委员会的雏形

我以前一直很困惑制作委员会这件事情为什么会存在这个设置：早年做游戏公司版权引进和授权改编的时候，好奇为什么日本人一定要一家家去请示东映、集英社、富士电视台，而且日本公司你懂的，流程很长，好像其中的每家都有很大的话语权，超级麻烦。一开始会经常怪罪于日本人的谨小慎微。

但是我最近惊奇地发现在中国已经开始诞生制作委员会的雏形了：爱奇艺的很多电视剧，比如克拉恋人，大家看看片尾字幕，在产品立项开发前期，就有最起码3家公司开始共同出品：

一家优秀的有制作势力的电视剧制作公司

一家大型的视频网站保证线上的播出渠道

一家一线卫视

这种设置保证了

①电视剧的品质

②线上的独家播出使网站给出最好的位置

③电视台也是利益受益方

这样高品质内容的台网互动可以很方便地实现。

现在看来不光是打通互联网和电视台这么简单，游戏公司、电影公司、衍生品公司可能会先有动力而且也更容易进入出品环节，因为他们是IP产业链的价值回收比较重要的环节。同时其他的内容门类公司，小说、漫画、动画、综艺公司，也会争取在内容上线的前后来配合传播，比如天才J的网剧上线的时候好漫画就在同步推广天才J的漫画。这样，共鸣效应就不光在当前粉丝人群中产生，还可以在全媒体渠道形成。

回头一看，这不就是日本人的制作委员会吗？所以内容产业的老板们要多多和其他领域的老板们合作，以后大家就都是一个制作委员会里的人了。

泛IP产业链的运营，可能需要建立的就是一套比日本更高效的制作委员会的机制。这将会是一个巨大的机会。