两家趋势：阿里京东化 京东阿里化

导语

刘强东结婚两天之后，马云说他也结婚了，刘强东娶的是奶茶妹妹，马云娶的是苏宁。两年前由阿里、京东、腾讯、苏宁形成的四大电商平台的格局已被打破，双寡头格局：阿里+苏宁VS腾讯+京东，就此形成。

作者：《中国企业家》 周绾

刘强东结婚两天之后，马云说他也结婚了，刘强东娶的是奶茶妹妹，马云娶的是苏宁，后者的这场婚礼，是真正影响中国电商格局的历史性事件——苏宁站队阿里，退出了电商平台之争。上一个这样的事件发生在一年半之前：腾讯放弃电商，入股京东。2013年，同样经过一轮并购整合，业界认为四大电商平台已经形成：阿里、京东、腾讯、苏宁。短短两年之后，四大平台重新排列组合为双寡头格局：阿里+苏宁VS腾讯+京东。

马云终于开始将刘强东视为一个正儿八经不折不扣的对手了，即便在年初，他还为方兴东《阿里巴巴正传》中自己的言论“京东将来会成为悲剧”写了长微博道歉，语气正是马氏一贯轻松调侃的风格，近似于教父安抚正在奋斗中的年轻人。

京东已经大到马云不得不把它当做对手：2014年第二季度，阿里系的猫淘聚GMV是5010亿元，同比增长45.1%。而同期京东的GMV是630亿，同比增长107%，是阿里的12.6%。到了今年一季度，这一数字上升到14.6%。而今年第二季度，京东GMV第一次突破千亿，达到1145亿元，同比增长82%。两者差距进一步缩小。

市值的变化表明资本市场也注意到了这一点：阿里上市时市值2300亿美元，京东市值只有阿里的13%左右。但是，如今京东的市值稳定在400亿美元上下，阿里的市值稳定在2000亿美元上下，京东市值已经是阿里的20%。

一直以来，关于双十一商标，商业模式……阿里和京东之间小摩擦不断，但是，2015年的优衣库争夺战，才真正让大众发现，阿里和京东缠斗得何等凶狠。电商发展了10年，到了双寡头的格局，其竞争才终于回归到了零售的本质：供应链的比拼。巧合的是，这一轮比拼中，阿里和京东都试图在一定程度上改造自己的基因，向对方”学习“。

阿里的瓶颈和京东的风险

阿里走到这个体量，始终对供应链缺乏影响力，其贩卖流量的线上商业地产模式，已经露出了疲态。而能在最短时间内补全其缺陷的，放眼全国，也只有苏宁一家。

优衣库4月8日入驻京东，声势浩大，连刘强东都亲自上阵站台。8天之后，4月16日，天猫服饰总经理李淑君确认离职。“没有维护好核心KA优衣库”被认为是导致李离职的导火索。这距离原天猫总裁王煜磊（乔峰）被免职还不足1个月。

知情人说，李离职的真正原因是：“天猫2015年第一季度核心KPI之一是KA（ KeyAccount 意为重要客户）的销售增长必须达到60%，李未完成该指标。”服饰是天猫倚重的核心品类，在过去的1年里，天猫TOP的KA商家即使在天猫疯狂的流量扶持下，依然增长乏力——这已经是全行业公开的秘密。同为B2C模式，京东在2014年第四季度的交易总额较上年同期增长了119%，这个增长率几乎是天猫的两倍。

而对比淘宝与天猫可以发现，2014年天猫市场GMV占比已经在31%这个点位上连续徘徊了3个季度；而淘宝的GMV的同比增长在上升，这也解释了天猫频繁的人事变动。让行癫的掌控力从淘宝跨越到整个猫淘聚，是阿里管理层给表现不佳的天猫打的一剂强心针。

有观点认为，天猫的现状是逍遥子和乔峰给天猫定下的“品质化”路线造成的：KA大商户销量高能力强，为了完成KPI，团队把资源都给KA，这最终造成天猫对KA商户的高度依赖，一旦KA商户有变，平台就无计可施。同时，越来越多的KA品牌商向阿里系外寻求新的渠道，比如服饰之于唯品会，3C和家电，日百之于京东，核心KA优衣库就是其中之一。优衣库对阿里意义非凡，2014年的双十一，优衣库在天猫的总成交超过2.6亿元，位居服饰类旗舰店榜首,平台全类目旗舰店第五名。

深层次的原因是，零售的本质不是建场收租，而是以强大的供应链提升整个产业的效率，再让利给消费者，伟大的零售公司，沃尔玛、亚马逊……所做的事情无非如是。

阿里对供应链缺乏影响力，连一间仓库都没有，所做的一直是流量生意，提供的只是营销、支付、交易系统的服务，商户能获得的帮助也仅限于此，因此，阿里平台的获利也仅限于此。

早在2013年，马云就发现了这个问题，因此，他做了菜鸟网络，希图搭建属于自己的供应链平台，然而，仅靠菜鸟解决物流是远远不够的。阿里需要一张全国性的供应链网络，包含仓储和物流，当阿里真正的上帝——中小企业需要相关服务的时候，阿里要拿得出来。除了苏宁，没有第二家公司能够提供这个。同时，苏宁的强势品类是3C和家电，如同百度腾讯扶持猎豹对抗360，是阿里牵制京东最好的帮手。

再看京东，如今的它也经不起任何一记昏招。京东崛起正是由于强大的供应链，在仓储、配送方面不计成本的投入。“提高中国国内，产品的搬运效率。”是刘强东挂在嘴边的话。目前，京东在扩充品类的时候，需要自身之外的供应链资源进行补充。不久前京东对永辉的入股，正是这种近平台化的思维——让永辉在生鲜方面的资源，弥补自己在生鲜和日用消费百货领域的短板。

同时，京东的问题则是供应链为王的零售商思维太过强悍，在POP开放平台上很难平衡和商户之间的关系。7月，优衣库和京东的蜜月就结束了，此前，包括Jasonwood、Timberland、迪卡侬等品牌商都曾从京东退店。京东对入驻POP的商家和对自营采销的供应商，都以采购的思维去合作，对商户品牌和个性需要缺乏尊重和认可。补一些平台商的思维，京东才会更好。

马云和刘强东的优点和缺点

“马云的缺点，恰好是刘强东的优点，刘强东的缺点，恰好是马云的优点。”这是中企哥和某电商行业老兵聊天时听到的，年度最佳，换个说法的话，也许马云变得像刘强东一点，刘强东变得像马云一点，俩家公司就都能得到幸福了。

“你知道京东现在多少人吗？5万人！阿里巴巴是慢慢长起来的，现在才23000人，收购加起来25000人。你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万包裹。我现在平均每天配上2700万包裹，什么概念？中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？ ”   马云这番话引起轩然大波，但是，这也泄露了其内心真实想法———只想搭平台，只想做轻公司，永远无意变重。阿里的发展也是沿着这条路，零售、物流、本地生活、支付、财富管理……所有的业务都是如此。轻资产，平台化，优点是利润高，缺点是对产业不够深入，掌控力不足——天猫就是最好的例子，菜鸟亦如是。

另外，在一些垂直业务方面，马云有时发动浙商抱团，有时动用其他人脉，总之会以“人情局”来搞定，比如菜鸟，比如网商银行。马云的高情商在此间淋漓尽致，他懂得分享，也愿意分享。

反观刘强东，他做的是最重的生意，他一直以7万兄弟为豪，他的甘蔗理论认为企业做的事情越多，盈利点才越多。刘强东做零售没有一点偷懒：从获客、到采购、仓储、物流、售后，全部亲力亲为，真正做到了深入产业，和供应商之间是深度绑定的关系。然而，要真正带领京东成为伟大的公司，刘强东还需要走出采购思维，建立平台化的思维。

改变性格就能改变命运。