【对话邓薇】速生独角兽，为什么是爱屋吉屋？

一家2014年3月才在上海成立的互联网房产中介公司，从零到估值超过10亿美元（独角兽级别），累计融资超过2亿美元，只用了273天。对于爱屋吉屋为何如此受资本青睐，关于其模式的解读，已经看过不少（当然拍砖的也出现了不少）。本文则试图从联合创始人邓薇身上寻到一些爱屋吉屋的特质，或者说基因。

• 真的是零吗？

爱屋吉屋并不是邓薇参与创业的第一家公司。

她的上一家公司叫“大黄蜂”，可惜只存在了8个月时间。有一句话叫做，没有大公司小公司，只有快公司慢公司。这句话背后，资本的影响正在越来越大。邓薇说，打车行业所谓的烧钱游戏，是我们先玩的。那时候，大黄蜂请全上海人民打车，这样，才培养出了上海人民用App打车的习惯。

尽管在夹缝中生存，大黄蜂还是做到了上海第一，邓薇自豪地说，滴滴3000万都没砸死我们。可是最后大黄蜂还是死了。怎么死的？融钱太困难了。邓薇说，一旦资本选了两家，往后只会在这两家上不断加注，后进者是没有活路的，怎么都拿不到钱。而大黄蜂刚上线没几日，快的就得到了阿里的支持。市场格局已经非常清晰。

不过，邓薇对大黄蜂最终的归宿还是挺满意的。凭借用户量和品牌口碑卖给了快的，至少是对大黄蜂的认可。听的出来，邓薇对这次创业经历并没有后悔，她说，那是段特别“有趣”的经历。

• 开高速没劲

邓薇从2000年开始进入互联网行业。第一份工作是在广告营销的黄埔军校“好耶广告”。之后开始跟人合伙开公司。邓薇表示，创业就是一件极高风险的事，但她自己非常喜欢这个过程，尤其是0-1的阶段。就像是一名职业赛车手，行车途中时刻需要去做判断，非常过瘾。另外，玩职业赛车的就意味着要面对不同的赛道。在选行业选方向上，邓薇只盯着最大的机会。邓薇说，之前在土豆做到了高级VP，出来创业再做媒体就觉得已经没什么意思，而历经大黄蜂这个出行大机会之后，要瞄准下一个更大的战场。

之前接受36氪采访时她也曾提到，爱屋吉屋的核心团队完全没有地产背景，她自己也不喜欢“混”地产圈子，觉得跟“行业前辈们”不能相互理解，“就像平行线”。邓薇把爱屋吉屋定义为“行业的鞭策者”——可以明显感觉到的是，爱屋吉屋进入租房领域后，整个行业的佣金水平被压低了一档。链家这样的庞然大物也不得不将租房业务单独剥离出来，“丁丁租房”是以互联网租房App的全新面貌面世。邓薇表示，房地产这个行业够重，够难，改造空间很大，这样的挑战足以让人兴奋。

相比之下，在大公司呆着太稳定，就跟开高速似的，反而没啥意思。她说自己每几年会清零自己，就像刷机，不愿意自己是处于固步自封的状态。

• 必须有一场新陈代谢

已经走入不惑之年的邓薇是一个不折不扣的工作狂。

她26岁入行，10年时间里，工作的节奏是：每周6天，每天16个小时。这样的状态一直延续到35岁。有一天，她突然发现自己“整个人都空了”。她这样反思自己，我是处女座，不到极限就不会回头。一直拼命、拼命，除了工作几乎没什么生活。

但是到了那个点，必须有一些改变。她开始寻找自己感兴趣的东西，开始学跳Tango。这不止是一种放松方式，邓薇说，更像是提供活力的发动机。因为在事业上到了这个位置，别人都来依赖你了，自己已经没有机会去撒娇，也不能求助他人，这时候剩下的唯有求助于内。从这个意义上说，跳舞就像是一场自我修炼。

爱屋吉屋也是如此。这家公司就像是房地产行业里的一滴新鲜血液，前面并没有任何模版可以照搬照抄。邓薇说，没有成立仅一年的公司敢像我们一样这么去做推广、打广告的。当其他的O2O公司基本都在地推、发传单的时候，爱屋吉屋一开始就大面积出现在地铁里、公交车上，电台广播、视频……后来还请了马大姐蔡明代言。对于初创公司而言，这样的投入需要极大的勇气，也透露出极大的企图。不过爱屋吉屋并不愿透露推广方面的投入。

爱屋吉屋的房源和客源是相对独立的系统，面向C端主要是中心层面的推广，包括平台品牌和新业务（从租房到二手房）。邓薇说，其实做决定的时候我们也不知道这样做对不对，但从9月份正式上线到12月份，我们再去看数据的时候，这样的打法基本算验证成功了。

• 一年当三年用

在移动互联网时代，时间变“快”了。现在一年可以发生的变化，相当于PC时代的三年。邓薇说，团队目前不会考虑太长远的东西。更注重当下，当然也会有阶段性规划。公司的融资速度是三个月一次，投资人很信任他们。

那么，在这样的市场里做，爱屋吉屋的竞争力在哪里？除了模式上的改变，邓薇觉得公司本质是在做经纪人管理的创新。公司在过去的5个月时间里招募了5000多人，这个速度规模恐怕可以在互联网公司里记上一笔。但快速扩张（从上海到北京、广州、深圳）带来的问题是团队磨合，以及是否能保证服务质量。这是最大的挑战。

中介是个服务密集型的行业，爱屋吉屋目前的中介人员有95%是传统中介过去的，上手快的同时也带来了一些旧习陋习，如何改造是个问题。邓薇表示，不夸张的说，要是爱屋吉屋成功了，在低素质劳动人口管理这个论题上，成为哈佛商业案例也不为过。

具体说，爱屋吉屋对传统中介的改进主要在管理结构的扁平化以及工作流程的信息化。从前的6层结构变为了3层。在效率提升上，试图将经纪人每天的工作透明化，指标量化，做精细化管理。传统门店不注重数据化分析，爱屋吉屋则把大量精力放在流程监管和分析上。爱屋吉屋没有门店，组长无法时刻盯着经纪人，但有了数据，经纪人的工作情况全公司都可以看到。另一方面，对于不同类型的经纪人，需要进一步细化，比如时间分配问题。

总之，这是一个持续优化的过程，扩张同时保证管理不失控，才能真正形成核心竞争力。

（图为爱屋吉屋创始人黎勇劲和联合创始人邓薇。两位联合创办了大黄蜂。黎此前为土豆网COO及CFO）

原创文章，作者：弓长颖