在500 Startups，我的两位导师都是连续创业者，他们的性格截然不同。Dominic话很少，他在说任何要点的时候，都是同一副冷静严肃的表情，偶尔被自己的冷笑话感染，笑一下马上又恢复原状；而Zafer则热情很多，他从不吝惜对Fiberead的赞美，当我跟他阐释运营的思路，他觉得精彩时，就把手举起示意我击掌。两位导师都是极其聪明的人，随着时间推移，我越发从内心里尊敬他们。
今天，就团队管理，Zafer给我上了一课。这一课之所以让我印象深刻，是因为我从未感受到Zafer对一个观点如此笃定。在过去，他总是抱着开放的心态和我讨论，即便表达自己的观点，也会半开玩笑，甚至没有底气地说“Runa，这事很重要”，“Runa，我有个想法，说出来你别介意”。
而今天的议题，似乎触发了他的警报，他用一种完全没有商量余地的口吻跟我说了很多。
我相信很多创业者也会有同样的境遇，我们都十分清醒地认识到，创业团队的早期员工很重要，所以我们花了很多时间在招聘上。然而即便如此，实际管理时，也会遇到类似的问题：
在作出开人的决定前，我总是存有疑虑，是否是自己管理能力不足，导致这个员工出现问题，是否我提升自己的管理技巧，就不会出现这样的问题。
Zafer问我：“Runa，你开人有困难吗？”
“没有”。
他又问：“你的团队现在有多少人？”“加上我和我的合伙人，一共5个。”
“那你开过多少人？”“5个。”
“好样的。非常好。”
然后，Zafer无比坚定地对我说下面这番话：
“你为什么会对某个员工发火？是你想这样吗？你对他发火，一定是他做了错事。”
“你要接受一个事实：这个世界上，就是有人比其他人差，他们要么不够聪明，学得更慢，要么就是更懒，要么就是性格有缺陷，要么心思在其他地方。你要的是那些最优秀的人，你不要第二等，第三等的人。”
如果没有优秀的员工，你永远没有办法成为优秀的领导。不是因为你是优秀的领导，就能把差员工给带优秀了。一颗不够好的种子，是永远种不出参天大树的。
任何岗位，都不要找二等、三等的人。永远要用最优秀的员工，你需要人开车，你要找最优秀的司机，你需要人做保洁，你要找最优秀的清洁工。
这个世界上有两种员工，一种员工是你推着他们往前走，还有一种员工是他们推着你往前走。优秀的员工是会推着你往前走，是他们让你变成优秀的领导，而不是靠你推着他们往前走。
你不要给自己设限，去假想那些优秀的人不会加入你的公司，而是自己去创业。这个世界上，优秀的人才多了去了。并不是每一个优秀的人，都有创业的天时地利。你认为这些人都会自己去创业，不过是你自己的假想而已。
我以前也想过让我自己改变，我问过自己很多次，是不是我做得不够好，是否我改变了，员工就不会这样。你放心吧， 一等的员工不需要你来驱动，他们在任何情况下，都不会给你弄出一坨屎来。
如果你开始在想一个员工是不是有问题的时候，那么他就是有问题。如果这个员工很优秀，你现在不会来跟我说这些，你只会跟我说他有多优秀，而不是在纠结现在这些问题。
一个创业团队，不能只有创始人在学习，所有人都需要学习。你招人，是给你节省时间，不是让你花时间精力去当他的老师。如果一个员工不知道自我学习，如果他凡事都需要你教，你得把他开掉。你的责任不是当他的老师，你请他，就是让他帮你解决问题，你不会想要当他的老师。
你要做的，不是一个不错的公司，不是一个还行的公司，而是一个伟大的公司。你觉得，一个伟大的公司，可能是由二等、三等的人组建的吗？公司是由人组成，一切都依赖于人。找到一等人的加入，当然是不容易的，所以要创建一个伟大的公司，会非常的困难。
很多公司，之所以失败，或者沦为还行的状态，就是因为创始人忠诚于和他一起创业的早期员工，而非公司。一个创业公司的前五个员工是最重要的，很幸运的情况下，你们能够一路走下来，但是更多的情况是，在每一个阶段，会有新的人加入，旧的人离开。
创业者的心情，不应该影响到公司，不要把你个人的喜怒哀乐，带到公司中来。你不要想着在公司里交朋友，做好人。你的责任是把公司带向成功，不是讨好不适合的员工。永远忠于你的公司。
你不要想着，自己怎么改进，怎么能让你的员工变得更好。你要做的，就是接受现实，把他开掉。对于早期员工的招聘和管理上，你绝对不能妥协，绝对不行。永远只请最优秀的人。
所以，对于一个早期团队，当作为创始人的你脑海里有以下想法的时候，开人就是唯一的解决方案：
- 这个员工态度很好，但是就是学得太慢，我是不是应该再给他更多的时间；（他的态度很好，真的很难得，你还挺喜欢他，所以这会让你在开掉他的时候感到更难过）；
- 这个员工做的不够好，但是没有他事情就没法推进了；（你宁可让公司的业务慢下来，也要把他开掉）
- 是不是我的管理方法出了问题，导致他的工作效率不高；（你的管理方法肯定有改进的空间，你要学习的东西还有很多很多，但是这不是他给你弄出一坨屎的理由）
- 是不是我给他的压力太多了，他扛不住了才会这样，是不是我安排工作时说得不够清楚，他才会有这样的问题；（他是优秀的人才，他自己会知道该做哪些事情，他自己分得清优先级，既然他分不清楚，他就不是你要的人）
- 重新招人的成本很高，并且存在不确定性，我是不是该将就着用他；（重新招人，你的公司还有活下去的机会，将就着用他，你的公司就一定会完蛋）
接着，他又告诉我了几个管理上需要注意的地方：
- 永远告诉你的员工“为什么”。当你给员工安排工作的时候，不要至专注于告诉他工作的内容是什么，工作的方法是什么，你最应该告诉他的，是为什么要做这个工作。不要只在一开始的时候才说，不要隔几天才说，你要每一天，每一次都说。
- 不要突然开人。要给你的员工发警告信。警告不是责备，而是一种威胁。当他们的表现你不满意的时候，把你不满意的地方写下来，把书面的信息发给他，给他设置一个观察的期限，明确地告诉他，在观察期限内如果出现同样的问题，你就把他开掉。不要不给人缓冲的余地，让他觉得很突然。
- 分清“好错误”和“坏错误”。当你的员工第一次犯一个错误的时候，这是“好错误”，永远鼓励你的员工犯“好错误”。但是，相同或者相似的错误出现三次以上的时候，这就是“坏错误”。当你的员工出现“坏错误”的时候，不是他对工作不上心，就是他脑子不好使。你不需要犯“坏错误”的员工。
- 数据是最公平的指标。会有这样的情况，是管理者忽略了员工的工作量。可能这个人的工作已经很饱和了，但是我们还在不断地给他加工作。所以，让你的员工把工作时间写下来，你就能清楚地知道他到底做了什么。写下来的目的，而是为了让你做出开掉他还是留下他的决定。
或许你会问，这种做法是否会和人性化管理有冲突？不冲突。你要做的是人性化管理优秀的员工。前提是你得有优秀的员工。不够优秀的员工，只会消耗你的精力，迫使你一次次地指责他，甚至对他咆哮，消磨整个团队的信心。
需谨记，一等的员工是永远不能够和二等、三等的员工并肩作战的。不要把他们放在一个团队里。你要警惕的，不是小白兔，小白兔很容易分辨，从A、B、C、D、E到F（Fail），有很多个等级，你最该警惕的，是从B和C这类员工，他们算不上太差，但是不够优秀。你不需要不够优秀的人在你的团队。
最后，和大家分享一篇Zafer推荐的阅读材料，有兴趣的小伙伴不妨花时间看一看：
The Set-Up-To-Fail Syndrome
本文作者是江苑薇，Fiberead创始人，在接下来得四个月，她会在这里和大家一起分享在500Startups的经历和经验。Fiberead团队长期招募Rails工程师和用户运营，有兴趣的同学请投简历至：contact@fiberead.com。
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王晓易_NE0011
