莱德马业：中国马业龙头老大，商业力量振兴蒙元文化

分享至

艾江涛

在科尔沁草原的兴安盟科右中旗，刚刚下过一场薄雪，朔风吹过，雪粒像细沙一样散落开去。8年前，当吉林商人郎林被旗政府招商引资到这里，成立莱德马业的前身—— 科尔沁马术俱乐部时，他一面感叹着草原的辽阔壮美，一面也感受到昔日辉煌无比的蒙元文化的衰落，在这个全国蒙古族聚集比例最高（85%）的旗县，蒙古马正由于饲养价值不高，商业出路少，面临着种群的萎缩与退化。

不光是兴安盟，据统计，整个内蒙古自治区马匹的存栏量已由建国初的700多万匹锐减到不足50万匹。这只是农（牧）业文明向工业文明过渡的一个缩影，不同于欧美等发达国家，方迈向小康的中国尚未形成以休闲比赛为主体的马产业，90%的马匹在国内主要用于传统农业。与美国390亿美元、英国60多亿美元的马产业规模相比，国内马产业的规模目前不到10亿美元。

选择进入马业，最初只是纯粹的个人兴趣，2003年之前，郎林还是一名业余马术爱好者，自己养了几匹马，没事骑骑，彼时他的主业—— 连锁餐饮正做得风生水起。“越玩心越大”，2003年郎林在旗下旅游度假景区的基础上成立吉林莱德马术俱乐部，成为职业玩家，作为澳门赛马会的马主，他名下的大唐系列赛马一度以六连胜的佳绩轰动当地。由于经常前往美国、澳洲买马，商人的敏感使他开始了解国内马业的现状—— 整个马产业链落后人家几十上百年。巨大的市场空白让他蠢蠢欲动，此前国内乳业模仿国外成熟市场迅速壮大的发展模式既然走得通，马业为什么不行？郎林决定将兴趣爱好变成事业。

不同于国内同行的小打小闹，郎林最初便确立了全产业链布局的思路，从马匹进口贸易，到养殖繁育，饲草料种植加工，牲畜交易，乃至下游的赛马与俱乐部管理，无所不包，背后的逻辑在于，当一个产业在不成熟的时候，单做其中某个链条都不会有很好的利润，甚至会亏损。“在国内马产业链刚刚形成之际，全面布局成为行业龙头，则能成为产业规则的制定者，能吃利润的头啖汤，上下游协同也可节约一定成本，形成非常好的绝对利润值。”郎林说。

全产业链布局的思路一方面受到蒙牛、中粮等成功案例的启发，更多来自郎林十几年的商战经验，凭此，郎林一手打造的“川王福”连锁火锅曾创造了吉林省餐饮业的一个奇迹。

与冯仑、潘石屹、黄怒波等一批“92派”企业家一样，郎林也于1992年正式下海。此前，作为职工子弟，他在长春一汽已工作了7年，从一名普遍干事干到团委书记，由于受领导器重，期间还被送到吉林大学中文系进修了4年。1992年，许多同事同学纷纷下海，24岁的郎林也很冲动。领导苦劝无用，最后同意他停薪留职，可他一走就再也没有回去。

郎林的从商之路并非坦途，在接下来的6年里他开过出租车，卖过冷饮，倒卖过水果蔬菜，开过小饭店，经销过建材，“基本上在基层什么都做过”。回头看，那6年对郎林来说最大的意义是积累了丰富的社会经验，他一面摸索，一面始终在思考怎样找准方向做大。在许多人的质疑和不解中，郎林笑言，一个朋友对他表示看好，理由是他一边卖冷饮，一边还在看《东周列国志》。

1998年，郎林正式进入餐饮业，一下子就做起来了。通过观察，他认为传统餐饮业的经营手法普遍都是家庭作坊式的，原始简单，要把餐饮做大，必须通过“快餐连锁”，才能产生规模效应。当时国内餐饮业除了麦当劳、肯德基等洋快餐，尚无连锁品牌，更不要说在传统的火锅领域。

有长春一汽多年的工作经验，郎林试图把餐饮当作工厂经营，将工业化的流水线产品生产模式复制到连锁火锅的管理与扩展中。首先需要确立高性价比的快餐火锅概念，郎林在长春市最好的地段选址，1,000平方米以上的单店面积，大厅式座位、空调、灯、音响各方面的设计都让人很舒服。服务体验同样做到极致，每个店都有一套标准流程，分岗量化管理，一个火锅店光前厅就分了17个岗位，后厨分了11个岗位。消费者从进店开始，从停车、迎宾、领位、倒水、点菜、上菜、打包、赠品、撤台、保洁、收银都有专人负责，每个环节的服务时间甚至按秒计算，这让莱德马业总裁助理、当时还在《新文化报》任职的朱方清惊叹不已。

川王福的成本一面通过内部的高效管理，提高换台率保障，一面则通过全产业链布局控制。郎林介绍，川王福通过滚动式发展，在2个店的规模时，即成立集团总部，明确人员分工，还建立了一套成本控制的软件系统。餐厅每天将销售数量、采购数量、库存数量都储存到电脑上，日清日结，通过“出品率”合理控制成本。郎林举了个例子，“比如说采购了100斤大白菜，全卖出去成品是50斤，出品率就是50%，如果一盘投量是1斤，就应该卖出去50盘，反映在收银台那里，49-51盘都是合理的，超出证明你克扣顾客了，少了则存在跑冒滴漏。”上述内部管理模式，后来被莱德马业成功复制。朱方清介绍，在莱德，马房全部采用CI标准化的流程管理，投放饲料的时间、数量，劳动工具的摆放，马房的清洁，都形成了规范的书面管理文字。此外，每匹马的饲喂、打理、牵放、疾病报告，均责任到人。并且有专人负责检查与修正。“就像标准化车间一样，效果可好啦！完全不用成天开会强调之类的。”朱方清说。

此外，郎林设立中央厨房；统一的物流配送中心；成立物业公司负责餐厅的装修维护；与政府合办职业技术学校，培养餐饮人才；开办与餐饮相关的旅游度假中心，逐步形成餐饮的全产业链雏形。

川王福很快火起来了，在2007-2008年巅峰时期，拥有12家直营分店，在人均消费20元的情况下，一年营业额达一亿多元。与此同时，郎林逐渐将兴趣与精力转移到马业上面，采访中，他坦言餐饮业的现金流很好，非常赚钱，却是他最不喜欢做的。

2006年成立科尔沁马术俱乐部时，郎林还是玩家心态，养一些纯血马参加比赛。通过一段时间观察，郎林发现马业前景很好，单纯赛马玩意义不大，他开始思考，怎样把它变成一个产业？

换句话说，怎样找到产业的切入点与利润的支撑点，然后逐步完成全产业链布局？马产业一个最简单的产业链是养殖、繁育、饲草料、竞赛、销售。养殖在全国各地都能养，繁育的技术要求最高，只有在内蒙、新疆的大草原上才能施展。背靠科尔沁草原，莱德马业在马匹繁育上优势明显，育马的三大成本—— 土地成本、人工成本和饲草料成本，均为全国最低。在当地养一匹纯血马一年的费用仅为1万元，按3年繁殖周期计算，一匹马养育成本为3万元左右，在北京则需要7万-8万元，在上海、广东则要10万元左右。郎林介绍，一匹纯血马驹的售价在8万-10万元，在饲料、人力成本相对低廉的内蒙古进行繁育，怎么计算也有50%左右的净利润空间。

马匹的繁育销售成为莱德马业的第一块核心业务。经过三四年发展，莱德马业在2011年已养了100多匹马（纯血马，半血马），拥有1万亩耕地，38,456亩草场，净利润达500多万元。除了马匹销售，莱德马业还以优质纯血种马改良当地蒙古马，一次2,000元的配种费也为其带来几十万元的年收入，饲草料种植也是一块收入。在此基础上，莱德逐渐形成自己的繁育团队、赛事团队与其他辅助管理团队，马产业链条雏形初现。

产业链布局为投资方所看重。从2012年8月引入香港世铭集团旗下上海世铭创业投资管理有限公司2,500万元的A轮投资后，莱德马业相继在2013年3月引入深圳创东方有限投资公司领投的4,500万元B轮投资，2014年10月引入江苏达泰股权投资基金、上海德同资本、江苏高旗投资、吉林省吉煤投资的1.2亿元C轮投资，融资速度之快，规模之大令业界咋舌。日前，在接受《福布斯》中文版采访期间，莱德马业正与投资方洽谈D轮融资，以确保其于2016年年初上市前的资金需求。

资本进入后，莱德马业的产业链模式发展更为清晰，郎林将其总结为六大产业—— 马匹养殖繁育、进口贸易、饲草料种植（加工）、牲畜交易市场、赛马、马术俱乐部连锁管理。概括起来，无非是产品+服务，马匹养殖繁育、饲草料种植加工属于产品，其他均为服务。

在集团核心业务—— 马匹养殖方面，莱德马业设立了马匹繁育公司（包括进口马匹隔离场、马匹繁育场）、图什业图赛马场（前身为科尔沁马术俱乐部）、小马饲养场（由吉林国际马术俱乐部改造而成）。马匹的整个养殖繁育流程如下：从国外进口来的马匹首先被拉入隔离场；经过1个月的隔离检疫后，进入繁育场配种、生小马；小马断奶后被送到气候更为暖和的吉林小马饲养厂；小马长到1岁半后被送入赛马场训练。目前，莱德马匹繁育基地养了600多匹马（其中400多匹基础母马），上市后将达到容纳1,000匹基础母马，养2,000多匹马的设计容量。此外，赛马场还有200多匹赛马，集团的马匹存栏总量达800匹左右。

2014年9月7日，莱德牲畜交易市场开启首个交易日，在这个面向蒙东乃至整个东北的牲畜交易市场，莱德马业提供了一个包含寄养、管理等综合服务的交易平台，收取一定额度的管理费。2015年，在原有饲草料种植基础上，莱德的饲草料加工厂即将破土动工，满足自用外，为国内众多马场提供高性价比的加工饲料，此前国内纯血马的养殖饲料均来自国外进口。

马匹的进口、繁育、赛马，作为马匹交易的不同来源与环节，在莱德集团内部是一个互为配合的完整体系。这也正是郎林引以为傲、念兹在兹的全产业链优势所在。

莱德马业的纯血马进口渠道主要来自新西兰。考察了许多国外市场后，郎林发现新西兰具有几大优势—— 新西兰的马匹比较适合国内2KM以上的长途赛事；新西兰与中国签订自由贸易协定，从2012年起已实行零关税；与澳币相比，新币更便宜一些；新西兰作为农业国家，经济相对落后，同等质量的马更便宜；新西兰属于无疫区，马匹检疫手续简单。

从2012年8月起，莱德马业陆续包机7架次，从新西兰进口542匹纯血马，创业内之最。此前，一般人所以不敢大规模包机进口，在于“进来就必须都卖出去，剩下就得养，马匹饲养成本很高，会很快将卖掉的利润吃进去”。

莱德的全产业链模式，不但可以解决上述问题，还可通过在不同阶段的销售获取超额利润。郎林介绍，进口来的马匹，在隔离检疫期间，就会卖掉1/3，剩下2/3全部转到赛事部，调教训练后让它们参加比赛。比赛成绩好了，可以高价出售。成绩不好或受伤的竞赛马，可以淘汰下来作为繁育马使用。

在郎林看来，马匹销售并非1+1=2，可能是1+1=1.5，也可能是1+1=10。举例而言，一匹纯血马买回时成本大约15万元，在隔离场一般可卖20万元左右，作为简单贸易，有5万元的利润空间；进入赛事部，只要一出成绩，普遍可达30万元以上，个别在国内大型比赛取得好成绩的马匹，可以卖到50万-60万元。“去年我们有一匹叫莱德18号的赛马，河北一个马主出价120万元，都没有卖。”郎林一脸自得。

马匹贸易有其自身特点，由于马对马主来说是附加值很高的宠物，马主往往要在看到马后才会产生购买冲动，除非马主对马业贸易公司极为信任，否则仅通过照片视频资料的团购模式难以成立。莱德马业目前的进口贸易，对一些极其忠诚的小马主采用团购模式；对大买主则采取带他们去国外买马的代理服务模式。经过几年发展，莱德马业与新西兰当地马协、牧场建立了良好的合作关系，将大买主带过去后，由他们与牧场主亲自洽谈交易细节，莱德马业作为代理中介，则赚取如下服务费用：运费差价；马匹代理费；马匹隔离检疫费。从最近半年的情形看，郎林非常看好马匹进口代理服务的发展前景。

2014年4月，莱德马业与新西兰国际马匹运输公司（IRT）签订中国的马匹独家代理协议，此后凡通过IRT运往中国的马匹，必须由莱德做运输代理。2014年9月，莱德马业新西兰分公司成立，服务于马匹、牛羊等产品的进口业务。随着对新西兰市场的不断挖掘，擅长模式复制的郎林，未来将有望将其扩张到其他海外市场。

除了参加国内外各种赛马比赛，从2013年6月起，莱德马业组织了每年10多场的“莱德公益杯”速度马大赛，在图什业图赛马场外，新的赛马场也将于明年建成。在郎林看来，速度赛马的赛事组织，只是一个伏笔，最大的意义在于，为中国将来开放商业赛马积累经验、储备人才。

马术俱乐部管理将成为莱德集团未来的重要增长点。莱德马业目前旗下有6个马术俱乐部，3家自营，3家加盟，未来将通过连锁加盟的方式将规模扩张到100家。据统计，国内目前共有500多家有较大规模的马术俱乐部。如果说郎林当年为了锻炼自己的实体控制能力，将12家火锅连锁店全部作为直营店，如今的他视野无疑更为开阔，通过服务支持、资源共享的加盟模式，解决国内众多小型马术俱乐部经营经验、专业人才缺乏，成本巨大的困难，快速将马产业的蛋糕做大。

2014年，莱德集团销售额为1.1亿元，利润达3,500万元。考虑到快速增长的牲畜交易市场与明年投产的饲草料加工厂，郎林预计，2015年集团销售额将达2亿元左右，利润也会达5,000万元。在马匹交易、配种费、饲草料原料（未来的加工）销售、交易市场管理费、未来的赛马赛事、俱乐部加盟几块收入中，马匹交易仍是莱德马业的核心所在，自主繁育又是集团最大的价值与出路所在。郎林介绍，考虑到马匹的繁育生长周期，进口贸易与自主繁育贸易的业务比例，正从两年前的7：3逆转为3：7。