编者按：本文来自华为轮值CEO、变革指导委员会主任郭平在2014年华为质量与变革联合颁奖典礼上的讲话，原标题为《拥抱变化、担负使命》，略有改动。
我们正面临着一个快速变化的时代，变革就是要做时代的企业
在这个时代中唯一不变的就是变化。想一想20世纪有多少新的画面：计算机、电视、喷气式飞机、因特网、手机……，这些发明缩短了人们的距离，扩大了人类的活动范围。21世纪刚开始，电动汽车、虚拟现实、物联网等正在改变我们的生活方式和工作方式，整个世界正在走向越来越快速变化的时代。
变革就是要做时代的企业，只有适应变化的企业才能生存。我记得在终端公司工作的时候，曾经有多少座大山和多少个“神一样的对手”。Nokia、Motorola、柯达这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱甚至灭亡了。面对未来，华为没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。
变革不容易取得成功。变革要由愿景来驱动、形成一个整体，为公司增加收入、提升效率做出贡献
统计数据表明，企业开展的各种管理变革，完全成功的比例大概是8％，完全失败的也是8%，绝大多数是介于成功与失败两者之间，而且明显偏向失败的一边。但这个大数定律是华为公司绝对不能接受的，我们要和客户、合作伙伴一起努力，实现华为变革的成功。
华为的变革要由愿景来驱动，否则只能是一堆杂乱无章、互不相容的项目，不可能成为一个整体，公司重组变革指导委员会（ESC）后做的第一件事就是确定变革愿景，将变革变成一个有愿景驱动的集成变革。公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活，致力于建立一个更好联接的世界。变革的目标就是任总说的多打粮食、提升一线作战能力。具体而言，未来几年业务增长一倍而人员不显著增加，就是对这一目标的进一步阐释。围绕这一变革目标，往下要有一层一层的分解，各变革项目、地区部、代表处、功能部门都要分解下去。不能简单地做一本变革手册或者是一本Value book就完事了。变革要能为公司增加收入、提升效率做出持续的贡献。
变革需要动力，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性
危机造就了IBM 90年代的转型。从变革的角度看，糟糕的业绩也许是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。华为在未来几年，预计绩效都会不错。在这种情况下，怎么找到变革的动力？看财报，和对手比较，自上而下看机会，自下而上看效率。
由于对研发的深度投资和不懈努力，我们的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，这使得有时候面向一线的变革工作缺乏足够的动力。假如我们的制造毛利率和友商一样，将经营指标分段打开看，我们运营中的各种问题，“谁在沙滩上？谁在裸泳？”是不是可以充分暴露出来。
我最担心的是在高歌猛进的华为缺乏变革紧迫感，各层组织“为赋新词强说愁”。要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性，这是变革团队要解决的高优先级问题。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，Nokia手机也是在高峰中坠落的，我们要谨记这样的教训。
我们一定要在多业务、全球化的背景下实现“两年集成打通、三年帐实相符，五年五个1”的变革目标，构建智能、高效、移动互联的下一代IT平台，实现运营可视、风险可控，提升一线作战能力。
魔鬼在细节中，变革是个细致活，要扎实、有序地开展变革工作
在2002年的ISC变革工作中，我曾经讲过华为的变革是在高速行驶的汽车上换轮胎。今天，我们依然面临着这样的变革环境。如何在高速运转的公司中做变革？要坚持任总提倡的“七个反对”原则。
在变革的过程中，障碍是真实存在的。我们要识别变革中的障碍，正视它、处理它，将变革中的障碍一一扫除，鼓励实现变革愿景和目标的行为。否则，人人都喊变革要有收益，而不解决影响收益实现的具体问题，变革收益还是无法实现。要深入了解、正视可能存在的障碍，通过ESC、董事会切切实实扫除这些障碍。
轰轰烈烈的开张之后，变革过程也可能是润物细无声的“静水潜流”。为此，我们要设置一些短期目标，阶段性地予以庆祝，始终保持热情高涨。积小胜为大胜，固化到流程、IT、文件、文化、行为中去，要在公司运营中把我们的成果综合起来。要系统地规划变革长期、短期目标，对已取得的确有证据、无可驳斥的成绩，要予以表彰。公司已有相应政策，要给取得阶段性变革成果的人加官进爵。
本文来源：福布斯中文网
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王晓易_NE0011
