李好
彼岸创始人徐毅哽咽了。进入殡葬业创业，他预想到了亲人的不理解，却没想到连晚上给朋友们打电话也成了大忌。
此前他是德生堂医药电商CEO。成立彼岸只因看到和殡葬刚需形成鲜明对比的是，中国殡葬服务业因为垄断和封闭，一直呈现分散无序的落后状态。他与创始人****则希望在封闭的官办殡葬业中打造互联网品牌，打破灰色渠道，把透明公开照进这个行业。
彼岸CEO****此前也是电商背景。之所以发现殡葬业存在创业机会，因为在2012年母亲生病住院后，他在医院发现了这个行业的奇特：在病人去世后，护工们竟然为了争夺提成而大打出手。
“这肯定是个利润畸高的行业。”此后的调研证实了他的判断。街边的花圈店、寿衣店通常以家庭作坊式经营，以消费者的这一行的行规就是不明码标价，看碟下菜。因为信息不透明，消费者对殡葬行业一无所知，再加上需要殡葬服务时通常都处于最没有心情挑剔的时刻，只能乖乖被宰。他发现殡葬用品店毛利率达100%甚至200%的不在少数，以北京为例，人均消费9000～15000元已经是“正常”水平，层次稍高的要好几万元。
死是中国人最为忌讳的话题之一，这使得提供殡葬服务的领域被创业者们有意无意地冷落 ，尽管每三秒，就有一名中国人去世。殡葬业是个千亿级市场，并且规模还在迅速扩大。根据英国调研公司Euromonitor的数据，2008年到2012年，中国殡葬服务业年复合增长率超过13%，预计到2017年，市场规模将接近千亿元。
2013年，****和徐毅决定在这个几乎未经受商业精神洗礼的死角创业，改变殡葬业价格不透明的现状，打破业内潜规则。
此前，做“死人生意”的大都是靠着经营殡仪馆和墓地实现规模盈利，他们决定从相对不受管制的商品切入。****将殡葬链条分为商品服务、火化和墓地经营三部分。“经营墓地说白了就是搞房地产，我们肯定是做不了的，目前只提供一些中介性质的服务。殡仪馆又是民政部垄断的，遗体的防腐、化妆、火化都由国家控制，不能涉及。所以我们选择从前端的商品部分切入。”
IT背景出身的他们最初设想是开设纯线上的殡葬电商网站销售商品，之后却发现这个方向不对。“殡葬服务一旦商品质量出了问题，对信誉打击极大，而殡葬行业有着强烈的个性化需求，适合当面沟通。”
2013年3月，首家门店在东高地成立。彼岸投资人、真格基金合伙人王强取了“彼岸”这个名字，在佛家这个词语是用来描述“超脱生死的境界”。经过一年的发展，这门照顾死者以服务生者的另类生意超越商品品类而逐步成形，在彼岸目前的产品上，包含寿衣、骨灰盒、净身穿衣、灵车、火化安排、殡仪馆联系等多项服务。在彼岸之前，还没有中国公司试图在殡葬业进行这样的整合。
最大的优势在于价格。在彼岸旗舰店里，骨灰盒的价格从2万多元降到200多元，所有商品明码标价。除了价格低廉，彼岸也实现了服务流程化，经过完善的培训体系、完整的供应链和个性化服务，彼岸团队已经可以成熟运作任何一种形式的葬礼。每个员工都可以在接到订单内2个小时策划出一套完整的丧葬服务。
徐毅本来预计彼岸的主要用户群是70、80后，之后才发现以癌症病人的家属为主。因为提前两三个月医院就会提醒准备后事，这样家属会有充足的时间准备。
目前彼岸已经得到真格基金的投资。真格基金投资经理顾旻曼指出，殡葬是刚需，从竞争力来看，彼岸的可复制性并不强：传统殡葬行业的人靠着灰色利益链足够生存，没有动力去改变，而与****背景相似的团队，未必有勇气进入这个行业。
****和徐毅也因为彼岸成为了殡葬业“公敌”。“因为毛利高，小门店一个月通常只有三五单也可以过得不错，但只要消费者流失一个，对他们都是很大的冲击。”徐毅这样解释竞争对手们对彼岸的不满。位于积水潭医院南门的彼岸旗舰店请来了美国设计师，将店内装饰得明亮温馨，却在半夜被人砸碎了玻璃。附近的店主也跑来质问****：“你谁啊，你凭什么在这开店啊？”
“我不怕，他们也不敢怎么样。”****对彼岸的规划是成为中国的SCI（Service Corporation International，SCI），这家纽交所上市的美国公司在美国和加拿大经营着1800多家殡仪馆和墓地，通过完善的网络体系和麦当劳式的连锁经营，能够为客户提供殡仪服务、火化服务和墓地选择等一站式服务。
对于这家刚实现收支平衡的公司，SCI似乎是一个遥远的梦。****思考和担心的问题是至于如何打破显著的地域壁垒，更好的打造品牌，并实现线上线下的互动。因为遭到对手恶意下单，****被迫拿掉了彼岸网站上的支付功能。他坦言对线上发展并不满意：“我给线上只能打60分。”
“彼岸最大的敌人是陈旧的传统观念。”****认为自己还没发现竞争对手，“生死教育的缺位让中国人活着好像永远不会死去一样，对用户的教育还将会是一个漫长的过程。”
本文来源：福布斯中文网
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王晓易_NE0011
