福特CEO艾伦·穆拉利：夺回错失的中国市场

2014年北京车展，穆拉利开着一辆红色野马登台，下车后走近车前，俯身一吻。这位年逾70岁的福特CEO的一举一动仍旧极富感染力。

去年，福特在中国的销量增长五成，头一次超过丰田成为销量第五的跨国车企。连同着漂亮的业绩，穆拉利还宣布了林肯的复兴计划。这个当年他唯一保留下来的品牌，希望在中国越来越拥挤的豪华车市场占领一席之地。

从穆拉利2006年上任时的不到2%，到现在约4%的市场份额，福特正在其错失的中国市场上奋起直追。“对我们来讲，最激动人心的机遇是开发世界级的小型车。” 穆拉利说。对于靠SUV和卡车起家的福特而言，生产小型车既是当年输给日系竞争对手后的亡羊补牢，也是其顺应趋势的明智之举。去年，福克斯以105万的销量连续第二年成为全球最畅销的车型。其中，中国市场贡献了约40%的销量。

“全球的消费者根据自己的生活方式来买车。过去，小车被认为是廉价和轻浮的代名词，但现在的消费者，车多大多小，他们都希望是世界级的。在福特所有尺寸的车型中，小到嘉年华，大到F150这样的卡车，消费者对这些车的要求都一样，质量，安全性、燃油经济性、互联网、物超所值。”

穆拉利不止一次地强调了“世界级的车”，这意味着福特今后要在全球平台上开发同时适合北美、欧洲、亚洲市场的车型，每款车只做微调，不再单独为某个地区设计和生产车型。这是穆拉利上台后的的一招险棋，因为8年前他从比尔·福特手中接手的可是一家负债127亿美元、组织结构臃肿、内耗激烈的庞大汽车公司。

8年前的底特律绝对不是一个令人振奋的地方，但艾伦·穆拉利还是离开波音公司来到了汽车之城。福特公司对这位没有汽车行业经验的“门外汉”并不友好。从集团高层到部门经理都在怀疑穆拉利否有能力扭转颓势。

“汽车才一万多个零部件，飞机有四百万个，而且它还要长期在空中飞行。”这是穆拉利式的回击。他一上任便开始了大刀阔斧的改革，先从清理几个欧洲豪华品牌开始。在他的授意下，福特先后出售了阿斯顿·马丁、沃尔沃、捷豹路虎，继而又稀释在马自达的持股比例。当时的福特根本无暇应付高端市场，其在美国的地位已经岌岌可危，销量第二的头衔随时可能被丰田抢走。

穆拉利初到福特时，福特在全球销售着近百种不同型号的车；更糟糕的是，其高利润车型卡车和SUV正遭遇来自日系小型车前所未有的冲击。不仅产品种类混乱，公司内部也饱受危机。部门高管各自为政，每天开漫长的会议，但没人能最终做决策。

继剥离了公司几大非核心资产换取了一部分流动资金后，穆拉利又制定了大胆的“一个福特”计划：只关注福特和林肯品牌。和车企内部一步步晋升上来的高管不同，穆拉利更像是一个旁观者，大规模裁员、关闭工厂，精简车型、缩减组织架构，他及时控制了福特的资产负债表。

穆拉利还将公司的所有资产抵押，甚至包括各项专利以及福特的蓝色logo，从银行筹得230亿的贷款，避免了福特走向破产。

充裕的现金流为穆拉利推行福特的复兴计划创造了条件。尽管能够大幅降低成本，但在统一平台上生产面向全世界进行销售的车型无疑是一个激进的做法。新款嘉年华是福特全球生产平台的首款试验车型。这一由福特欧洲团队设计的车型，在欧洲和亚洲已经取得不错的销量，但在油价漂浮不定的美国，这款强调燃油经济性的小型车面临并没有特别吸引人的卖点。福特通过主打“千禧年”消费者以及新媒体的营销方式，嘉年华进入美国市场后的第二年销量增长了近300%。

通过精简设计流程、提高零部件共享比例来降低成本，穆拉利治下的福特，将小型车发展成为一个有利可图的细分市场。

每周四例会上，穆拉利会把福特全球的运行状况用数据流的方式进行演示，并将每位高管的业绩同利润指标挂钩。自2009年起，福特实现扭亏，并逐步走向大规模盈利；穆拉利接任以来，福特股价上涨超过80%。在美国市场，福特逐渐收复失地，2013年其市场份额为16%，并占据最畅销汽车品牌的地位长达四年。