致行创始人孙振耀:关键人才战略和企业创新发展

网易科技讯，近日主题为“激发人才正能量 铸造企业中国梦”的第十届中关村人才论坛在神州数码科技广场召开。网易科技作为首要合作媒体在现场直播报道。

以下为致行教育科技（北京）有限公司创始人、董事长孙振耀做主题为“关键人才战略和企业的创新发展”的演讲。

主持人：从企业的发展我们知道跨国企业给我们留下的印象应该说非常深刻，今天我们请到惠普原全球副总裁，中国区的总经理，后来又带领海归在美国上市，现在又创立了自己的致行公司，这样一位牛人孙振耀先生，他演讲的题目是关键人才战略和企业的创新发展，有请。

孙振耀：尊敬的各位来宾，我们在座的企业家，创业者，企业人士、老师，还有我们的政府官员，我今天非常荣幸有这个机会跟大家分享一下我自己在差不多三十多年职业生涯里面所经历的事情，以及我自己的总结。

主办方给我的题目是“关键人才战略与企业发展”，我想企业战略是一个系统工程，元素非常多。在短短二十分钟时间内，我相信我没有这个能力说清楚。所以我挑了一个元素，希望能深入一下，谈一谈人才战略跟企业发展的一个关键，那就是企业职业化管理能力，为什么挑这个元素呢？我觉得人才本身它是多元的。所以首先题目来讲也跟我的背景有关系，王钧介绍我的背景，我有将近25年的时间，如果加上我的大学是我有27年的时间在一家外企工作，特别在一家曾经被很多人非常尊敬的一个外企。我91年来大陆发展，到现在已经二十多年的时间，我是很高兴看到大陆发展的机会。07年开始我就进入到我们本地的民企，所以有七年的时间在民企，包括经营公司一直到去年，我想我把自己很多的经验或理想能够通过这家公司来实现。

刚才童总他们都提到，特别是我56岁来创业能够做什么事？我也找了一些投资者，他们说通常超过45岁我们不投资的，那我怎么样真诚的投资呢？而且我所选择的是年纪越大的越有价值。我在07年开始我做过两个公司的董事长，曾经带领过海辉在美国上市，这些背景看到，我是从一个成熟的管理做到一个正在高速发展的经理，一直做到创业。对人才战略本身我看到不同阶段企业需要不同的人群，不同阶段企业需要不同的人才战略，最大挑战是在一个特定的时间点我们用好这个人。从零到一百本身需要团结这个团队，用方法，跟你从一百做到一千，从一千做到一万，到一万的时候维持规模，在每个阶段的场合都不太一样。中关村本身已经二十多年，我们从过去创业开始，到现在很多企业已经进入成熟的状态，所以这个不同阶段利民，我们怎么样用好不同人才，所以可以看到人才本身发展有非常强烈的相关性。企业持续发展有不同的挑战，如果经营部好可能夭折，每个阶段都有不同的问题。

像我二十多年在中关村买PC，有很多的牌子可以挑，而到现在没有几个牌子可以挑。所以扩张的时候你的人才数量不够，你的速度不够，你的规模带来管理人员跟不上，这需要你用什么样的方式？在变革的时候需要不同的，危机的时候也是不同的。所以这些的挑战解决的问题根本都还是在不同阶段你用不同的人，所以人才战略的选项，我觉得是三大点，要么是自己培养，要么是并购，或者是外聘。

我觉得我们国内很多企业二十多年来，很多企业调查说我们企业生存周期很短，有的说十年，有的说五年，有的说三年。中国企业一方面因为他高速的发展或者说我们社会条件的问题，刚才曾教授也提到我们的教育体系，所以我们培养能力已经有问题，可是一方面我们的确用不好外面的人，所以我们怎么样建立人力体系，特别是用好外面的人我觉得非常关键。中国改革开放三十多年需要培养大批大批的职业人士，这是其中必要的能力。这就提到职业发展非常重要的阶段，《企业生命周期》这本书是我90年来大陆的时候接触的一本书，还有一个理论，这个理论我是觉得最重要的是企业一旦进入青春期的时候必须从外面引入人才。我们提到中关村25年，我们希望中国创造几家全球性的企业，有广大的人才加盟公司。为什么需要职业管理？因为企业的发展需要更多专业背景的人才，或者我把关键人才锁定在高管。在整个公司管理过程里面怎么样从企业家的个人管理进入一个企业管理的阶段？这里面强调的是你做很多的决策执行，一定要是决策能力，一定是制度、承袭、规范，不是只有老板个人义气或兴趣。

我认为，如何参考成熟企业的经验或者先进国家的经验这很重要。但是职业化这个事一定要非常重视，现在职业人他有他阶段性的使命，我们对职业人士的期望不是一辈子的忠诚，因为从一百到一千，你用的是一千人，他的职业化你处理最好，如果他不是职业化就有麻烦了，每个阶段都有不同。所以我觉得很多老板如果谈这个事情的时候，总的说用这个职业经理人，我想把他用好，我希望他用一辈子的忠诚来对待这个企业，我认为前提就是在于这个员工的职业化。

作为一个职业高管他有什么特点？怎么从经营的特点处理这个专业；第二个就是也希望得到尊敬，他也希望得到重视。刚才提到淘宝的方法非常重要，让年轻人当家作主。同时这些方法你用他，他本身有他成长的背景，人三十而立，他有他特定的价值观跟领导风范，你要融入这个环境里面，但是你不能改造他跟你是完全一样的。因为他有他的背景，他不是跟你一起长大的，你只能说在某种程度让他能够接受，一步一步的把他融合进来，甚至他们带领企业文化的变革。人才战略本质问题在于有没有好的土壤，这个土壤不仅使你自己的花草能够长大，你从外面移植过来的花草也要长好，这里面一个是权责利的机制，一个是高官激励机制，再一个是文化。职业化管理的三个重要机制。

权责利管理机制，我认为如何约束企业家的权力？如何明确权责利的关系？如何领导职业高官？高官激励机制里面很重要的是精神方面的激励，而对企业文化的机制是让老板文化变成自己的机制？这些都是我们有机会都值得探讨的。所以最大的挑战是什么？最后是认同，整个团队认同你，然后你才能留下来，所以在精神方面，在文化建设方面，在协和融合过程里面，我觉得这是我们在所有的里面非常非常重要的。所以文化跟经营相关系，哈佛大学的教授已经做了一个调查，就提到经营绩效与文化的关系。

致行教育的发展方向，我其实有一个非常非常重要的影响，用科技创新的学习模式，我希望提升中国企业职业经理人，成为他一种推动的力量，让中国这个职场进入一个比较好的完善的发展环境，让中国的企业将来真正在全球上面立足之地，能起能落，成也萧何，败也萧何，我最后一句话民营企业职业化是基业长青的必由之路，希望在座各位能够一起为这个事情做出贡献，谢谢大家。

主持人：我们很多企业发展是不是经过职业化管理这个阶段，在职业化管理的时候，企业老板应该做哪些？我们今天大概有三十位企业家，还有做HR的大家可以一起来思考。接下来还是有请淮松给孙振耀送一个小礼物。