迪斯尼春梦：一场盛大的游戏

2009年始，陈天桥强力策动盛大的平台化改造，以期成就互联网娱乐帝国的大业，转型三年，却不得不回归内容本色，曾经手握一把好牌的“桥哥”为什么会痛失好局?

新年假期后的第一周，盛大集团董事长陈天桥的“有你”(盛大推出的一款类似于微信的网络即时通信产品)签名改成了 “又是一年”。

在年前，陈天桥的签名是“身坐井、心观天”尽管他近年长居新加坡，一度远离业务一线，但这家庞大网络娱乐帝国的每一下脉搏始终与他同步。从豪赌第一款游戏《传奇》成功开始，这位天才战略家就成为公司一路前行的威权推动者。

2009年，盛大游戏分拆上市，创下中国公司单次融资纪录，盛大集团站在了荣光的顶点。自信以至于自负，令陈天桥执意进行未有先例的尝试，推动一家基于互联网的内容公司顺着产业链条逆向上溯，试图以版权内容整合输出和运营对外开放，一举成就互联网基础设施的平台运营商，缔造一个“网络迪斯尼”的新王朝。

然而，梦想并未照进现实。

3年后的今天，盛大游戏从行业第一跌落至第四，盛大文学仍在等待上市，众多资产被变卖，高管离职和裁员的消息不绝于耳，盛大以及陈天桥的荣光已然黯淡。

2012年，盛大网络私有化后，陈天桥即大幅精简业务，重新聚焦游戏、文学、视频三大内容主业，并确立了支付、云计算、广告系统三条技术支撑主线。

就在3月初，陈天桥策动了数年来盛大内部架构最大的一次调整，盛大在线已被拆解。尽管其集团统合开放平台的职能从2011年起即逐步消解，但其最终解体则有着浓烈的仪式性——盛大终于彻底推翻了旧有架构，试图重新做回一家内容公司。

帝国崩陷

三年后，盛大重回原地，业务支柱仍是游戏、文学、视频与盛大在线四大板块，只是身影已然消瘦不少。

在曾经互联网娱乐帝国的布局中，网游传媒板块最先消散。该板块的概念于2007年前后提出，定位为盛大的广告传媒业务板块，包括网吧媒体吉胜、艺声网络电台、盛越广告等。陈天桥曾寄予厚望，2009年邀请原新浪全国销售业务总经理张雨担任网游传媒CEO。然而，业务整合并不顺利，张于2010年底低调离职，网游传媒板块旋即烟消云散：盛越广告并入盛大在线;艺声网络电台并入酷6传媒，随后在大规模裁员中被解散。

盛大天地曾定位为集团六大重点业务之一，业务原本始于2009年6月收购旅游公司“浙江绿客”，在获得6个国家4A级风景区后，陈天桥邀来两位大学同学出任业务主管，并在浙江黄岩石窟开始了第一个《传奇世界》主题公园的建设。这股热情并不持久，投入1000多万元完成游乐设施的初步架设后，陈天桥对网游主题乐园失去兴趣，于次年二季度停止了运营。知情人士说，盛大天地的景区业务在2012年中都已出售，陈天桥获利颇丰，盛大天地眼下是纯房地产业务，开发了上海当地的数处物业。

盛世骄阳、华友世纪两家公司已被MBO，先后脱离了盛大版图;盛大音乐悄无声息地消失于曾经庞大业务阵列中;华影盛视数年间只是制作了一部影视剧《刑名师爷》(原著版权来自盛大文学)，目前正在寻找播放渠道。

2011年底，盛大网络启动私有化并于2012年初完成，业务收缩随即加速。

网游传媒板块遗留的吉胜以8000万元被出售;边锋拥有2000万用户，2011年曾创下4.6亿元营收、1 .92亿元净利，作价32亿元出让给浙报传媒;曾被寄予厚望的前瞻研究机构——盛大创新院不复存在(美国创新院除外)，大量项目、人员已被清理，保留的多媒体院、数据挖掘团队进入其他业务单元;在陈天桥与其胞弟陈大年分家之后，硬件业务板块由陈大年控股，脱离了盛大集团的版图。

盛大文学仍在憧憬IPO的路上，两年蹉跎之后，人们对其登陆资本市场的耐心日见稀微。业内不时有传闻，如果IPO久难成行，它也将出现在出售清单上。

盛大在线的面目变化最为激烈。2010年前后传出IPO计划早已作古。事实上，正是2011年中盛大在线启动的裁员，被视作盛大最为明显的收缩迹象。其后 盛大在线陆续拆分出支付公司盛付通、盛大云计算公司，除了约200多人的广告业务团队之外，盛大在线余下的只是客服以及用户账号、计费系统团队，就在3月初，广告团队又经历了一次约70人的裁员。

视频业务板块酷6是盛大集团数年以来最大的“出血点”。在烧掉3亿多美元、经历震动业界的内部大清洗之后，酷6已从行业三甲下滑至力保行业前十的尴尬境地。

集团的“现金奶牛”盛大游戏如今面容憔悴。多年以来，自主研发始终未能真正挑起大梁，赖以成名的代理游戏显出疲态，以王牌项目组传奇工作室为例，据知情人士透露，2012年四季度拼尽全力才完成400万元/天的营收指标，饶是如此，较之2009年顶峰时期1000万元/天已相去甚远。经历了多季的业绩下滑后，已被畅游超越，失去了网游行业前三的地位。

以版权为基础，以技术为支撑，“上半身艺术、下半身技术”，贯穿文学、游戏、影视、主题乐园的全娱乐完美闭环，陈天桥与盛大心向往之，却未能至。

平台春梦

2004年，盛大网络上市，陈天桥本人荣登中国富豪榜首。他曾向数千员工慷慨陈词：如果盛大网游业务保持前5年100%以上的年复合增长率，10年后将成为全球最大的娱乐公司。

当然，陈天桥明白，网游增长绝非永动不息。“他需要更多30亿-50亿元体量的业务去支撑娱乐版图的膨胀。”盛大某业务板块总裁说。

据说，陈天桥并不那么热爱网游，陈氏兄弟最初创业思路是基于互联网的动漫公司，将告失败之际，他掏出最后的30万元拿下韩国游戏《传奇》的代理权，实现逆转。他本人一直期望能摆脱对网游业务的依赖，成就真正的全娱乐帝国，并且一直在寻找新方向。2003-2004年，陈大年先后发现起点中文网和边锋，借由并购，盛大铺开了泛互联网娱乐的布局。

2005年，陈天桥尝试将一款基于PC架构的“盛大盒子”打造成连接互联网与电视屏幕的娱乐应用整合载体，以网游为起点，横向发展音乐、电影等内容，纵向挖掘广告、短信、版权交易等商业模式。囿于市场和政策条件，耗资巨大的实验最终落败，然而，旧梦始终难以忘怀。

而平台的力量正在野蛮生长。当2001年盛大大把赚钱时，腾讯怀揣着QQ苦苦挣扎，阿里巴巴只是个以黄页模式赚取信息费的B2B电商网站，时至2009年，腾讯坐拥庞大用户群四处揽金，当年二季度一举拿下网游的头把交椅，阿里巴巴旗下的淘宝网则占据电商业大半江山。

就在2009年，盛大游戏上市成功，同年12月，盛大集团现金超过16亿美元。陈天桥认定机会已经成熟，在内部提出耗资100亿美元打造梦想帝国。他选择扶植盛大在线作为全集团开放平台的载体。此前，盛大在线已从盛大游戏中拆出，在网游业展开一系列联合运营合作。

在不少人眼中，陈天桥选择了一条艰难险道：盛大本是一家基于互联网的内容公司，由内容逆流上溯触及互联网平台，互联网业界全球未有成功先例。公司上下疑虑重重，即便陈天桥最亲密的高管战友也私下犯嘀咕：盛大在线承载了盛大用户信息，提供客服和支付、计费等底层服务，其中只体现工具性，用户间没有活跃交互，不能成为用户与流量的自然入口;而沉淀在各业务板块的用户群，重叠度并不高，犹如一个个孤岛，难于串联打通。

盛大在线决心补上流量入口的课，一度尝试SNS产品“糖果社区”，以搭建增强用户互动。陈天桥颇为重视，项目团队原本提交的年度推广预算不过100万元，他大笔一挥，批了1000万元。项目上线，初期反响并不明显，“糖果社区”实验不过6个月便遭放弃。

平台的欲望日益迫切，陈天桥等不及各板块按部就班，统合意志强烈彰显，他将处于不同演进阶段的各内容业务板块与盛大在线牢牢捆绑，强行要求统一步调。

其间夹杂着诸多不情愿与不愉快。最为典型的例子是，盛大游戏长期扮演着“输血者”的角色。从上市之日起，他们便与盛大在线签订了独家服务协议，其获得的营收约三分之一需贡献后者，加上数度分红向集团输送资金，盛大游戏一直背负重担。重负之下，盛大游戏无法保有足够耐心，一旦一个项目进展不利或表现下滑，则旋遭抛弃，这成为其自主研发不足、新游戏成长不利的原因之一。

“我们可不可与外部寻求合作?可不可以不用盛大在线，不用盛付通?”盛大游戏高管们曾如此与陈天桥争辩，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付宝，那就是背叛”。

一位盛大高管说，从逻辑上说，陈天桥以盛大在线为基础的平台策略并非不成立，但在实施过程中，对其照顾太多，寄望太厚，没有市场化选择的摔打，自然无法向合适、有需求的形态或方向进化。

偏偏陈天桥又选择“双线作战”：一方面，对外提供互联网平台的基础设施功能;另一方面，盛大继续循着娱乐媒介形态，进行着漫无边际的扩张。

收购酷6之初，盛大痛快砸入上亿美金，有知情人士透露，2010年初，陈天桥还曾主动打电话给张朝阳，提议共同抬高视频版权价格，挤压其他竞争对手;退出华谊音乐之后，盛大曾动过收购索尼或环球唱片的心思。

“双线作战”加大了平台化策略的执行难度，盛大的资金链和管理团队压力空前。急速扩张烧钱之快，平台开放统合之难，或许已出乎陈天桥的预料。

开放困境

2010年下半年，“09架构”下自信满满、狂飙突进的盛大开始“失速”。

这一年，搜狐的确扣动了版权涨价的扳机，而世界杯视频战争失利后，盛大则削减酷6的版权投入，要求其转向成本更低的UGC模式;盛大天地的地产板块曾聚集了来自万科、万达、和记黄埔等公司的诸多业内高人，2011年初，雄心勃勃的团队遭到解散。

看到平台化策略效果不彰，陈天桥又推动了一波向外开放的浪潮，要求各业务单元将各自IP版权内容接入盛大在线开发的API数据接口系统，统一对外开放输出，由外部第三方应用调取开发。

这一次，陈天桥手腕强硬。他任命盛大在线在线副总裁为首席开放官，到各公司巡讲布道，并亲自督阵，要求各业务单元必须限期上报具体开放计划，否则，逾时一天即扣除相应业务CEO10%的薪水，直至扣完。

从集团战略目标看，这一举措合理有力，但对不少具体业务公司而言，则意味着付出鲜有回报、营收流失。进展一路磕磕绊绊，就在正式开放前夜，盛大游戏直接向陈天桥发去邮件，对开放平台API接口的质量、效率等提出质疑。争议最终消解，但陈天桥似乎已意兴阑珊，这一波轰轰烈烈的集团开放浪潮由此消退。

2011年后，盛大又策动过一次更接近底层业务的开放行动，主角变成了云计算与盛付通，试图对外提供B2B工具，但声势已不比往日，也与内容平台再无关联。

尝试了三种形态，盛大开放平台努力均未奏效，暗淡的前景煎熬着挫折连连的参与者们。

有一则业界小范围流传的掌故：2011年3月某夜，盛大开放事务的核心高管在北京与雷军聊天。闲谈间，雷军问：“我在金山地位高还是你在盛大职位高，我的影响力强还是你的强?我曾经用10年都没能把金山变成一家互联网公司，你又有什么自信两三年内帮盛大实现呢?”

说者无意，听者有心，当晚这位高管彻夜未眠。回到上海，他立即辞职。“加入盛大时就已预知内容公司转型的困难，眼下萝卜还是没法炒成肉。”该高管评论说。

关于平台，盛大其实曾有其他选项。

2010年，谭群钊曾向陈天桥提出，盛大集团中最接近平台角色的是盛大文学而非盛大在线。该业务板块拥有近乎自然垄断的市场份额和版权资源，若改为全面免费，将会吸引大量流量，成为盛大所梦寐以求的用户与流量入口。

陈天桥认为颇有道理，却未有行动，他寄望盛大文学独立上市融资，此时已在上市筹备的前夜，他不愿承受这般伤筋动骨。

早在2004年，盛大内部还有高管推演过这样一条平台路径：将盛大游戏所有网游入口整合进一个框型客户端，凭借当时的强势地位，抓住客户端领域的机会窗口，在用户桌面占据一席之地，日后可循奇虎360系列软件的模式逐步嵌入延展。

如此是否会有不同结局?只可惜，历史无法假设。