网易科技专栏作家 庄帅
苏宁从第一天真正成立独立公司做电子商务，并且正式上线“苏宁易购”后，就不断有人问我同一个问题：苏宁怎么解决左右手互搏的问题？这是2011年初的事情，当时京东已经宣布年销售超过100亿。
对于零售业来说，销售规模一直被视为是否成功的标志，100亿是一个门槛，过了这个门槛，证明该商业模式有一半是成功了，另一半就是什么规模会实现盈利和怎么盈利？对于苏宁来说，当年的京东是不是对手？我相信从张近东到苏宁任何一家店员，都不可能在2011年把京东当作竞争对手！在2012年底我在一家大型上市百货集团电商公司任职时曾经招聘过一名来自苏宁易购的市场经理，她告诉我谁敢在苏宁内部说京东是竞争对手，要是被张近东听到，非常有可能就被开除了。在2013年再遇到苏宁电器的副店长级别的高管，他仍然坚定地认为京东不可能做起来，而且有可能死掉，因为京东根本无法盈利！实际上我心里想说的是你是不知道他会怎么盈利吧……
副店长轻视京东没关系，张近东却不敢再轻视，特别是京东在近期再次宣布获得7亿美金融资，现金储备高达150亿人民币之后。张在两年多的苏宁易购的发展过程中，从他到众高管、各线员工们均和京东在营销、采购、物流等各个领域短兵相接，从而不仅知道电商是怎么亏的，也基本想清楚了电商会是怎么赚钱的。
所以他才会喊出“不是对手的对手们”，这句话可以说是互联网的真实写照。回到本文开头的问题“苏宁做电商会不会左右手互搏”时，作为中国电子商务协会高级专家和近9年从淘宝小卖家到B2C再到家居O2O开放平台的电商实践者和从业者，我是这么回复大家的：“苏宁并不关心左右手互搏的问题，它肯定会通过价格战迅速让自己的电商平台发展壮大，实现3C主营产品更多销售规模从线下转移到线上，线下店最终肯定会成为服务（物流配送、安装、售后）和体验店，3C的主营产品利润率实在是太低了，而且苏宁电器1000多亿的规模也足够大，转移100、200亿上来，亏几亿甚至亏几十亿对苏宁影响都不大。但是通过电商扩充品类，从电器渗透到品牌更多、比价程度低、非标准化的百货品类才是其真正的战略意图，其实苏宁做电商会从一个国美的竞争对手变成整个百货业的竞争对手！”果不其然，在我这番言论在各个场合表明之后的半年时间，也就是2011年底，苏宁易购大力开展品类扩张，其中最大的就是百货类品牌商品。为什么会有这样的思考？是因为在零售业和电商行业9年来的逐渐清晰传统零售业和电商行业各个层面的区别，拿最简单和核心的招商来说，对于线下的传统零售业，在开一家店的时候，招商难度是非常大的，所以他们必须不断开店获得规模效应，形成招商的良性循环，但开一家一万平米的店，投资就是几亿到十几亿！线下零售业相对于电商来说，那资金需求是好几倍的量级。
可是对于线上的招商来说，只要你有流量，品牌商家就愿意和你合作，而获取流量对于拥有上千家店的苏宁来说，再投几个亿，流量获取并不是太难的事情。所以线下的苏宁电器虽然早就想去电器化进军百货业，但难度大资金需求也大，而通过电商，显然容易许多！
但是苏宁易购的百货品类扩张通过B2C模式实际上已经被京东验证是艰难的，可天猫商城的B2B2C的开放平台模式是可行的。虽然京东在2012年是否要做开放平台经过几轮痛苦的争论，甚至在刘强东不情愿的情况下同意让大家先“试试”才上线了名为POP的开放平台。一年过去了，这一试证明京东的POP不仅是靠谱的，而且是可盈利的重要途径！亚马逊学徒这一试终于跨过了生死劫，不仅盈利在望，还再获得新的巨额资本。
苏宁易购从京东的开放平台战略看到了新的盈利增长点，无论是电商平台的开放、还是物流系统的开放、云资源（技术、存储、带宽）云服务的开放……甚至是未来的苏宁大学等等，都成为渗透到各个行业的巨大盈利机会，这也是我之前写过的一篇文章《平的零售世界》写的一样：在世界的另外一头，比供应链更高一级的产业链整合以垄断平台的方式在进行，通过自己的垄断地位，阿里系在商业流量、支付体系、销售系统、数据分析、行业人才培训全面出击，直接上升产业链的格局，像当当网、国美电器、传统百货业都纳入阿里体系，屈服于它死忠的庞大的消费力强的两亿网购人群。这个相当于直接挑战和变革传统的金融业、软件业、服务业等几乎所有行业，这就是平台的力量，这个力量谋求的仍然是让线下加速融合到线上来，最终共同构建一个平的零售世界，不再有所谓的歧视性定价策略、不再有信息不对称谋求的暴利、不再有精英和草根所带来的就业不平等、不再有贫富带来的生活品质差异……
只是苏宁伟大的“沃尔玛+亚马逊”的梦想比起京东的“亚马逊”学徒来得更加气势汹汹，但也让人捏了把冷汗，毕竟这样一个“伟大”的梦想在中国这片仍旧野蛮生长的土地上有多少胜算？那些不是对手的对手们却已呈几何量级增加了。
除了前面提到的传统百货业、地方的3C零售业、电商企业之外，还有互联网巨头（云服务）、金融业、教育行业、地产业、物流业等等，苏宁面临着来自线下和线上的竞争压力，这些将使得苏宁必须拥有更多的基因，而且还必须投入更大的资本和人才来进行角逐。
面对线下虽然已经垄断却需要调整盈利结构，变更业务方向，从销售型的“店商”转变为服务型的零售商，在这样的过程中，地方的电器零售商是否会借机而起存在着太多的变数；另外以销售为导向的店长和店员又如何调整为服务导向的人才，也存在着更多的阵痛过程。而这个过程，作为天猫和京东来说，他们并不需要面对也没有这个压力。
而对于线上比自己强大几倍的对手，苏宁是否有足够的团队和资本以及时间来参与这块较量，也充满着很大的不确定性。加上同样拥有坚实线下实体的百货业、家居业也纷纷重金加大对电商的投入和发展，这场竞争注定比伟大的梦想在喊出口时显得要残酷而不是豪迈。
或许，苏宁已经没有退路，毕竟不是对手的对手们实在是太多了！
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作家简介：庄帅，沃尔玛（中国）电子商务规划第一人、家居建材电子商务实践第一人（创建全国最大的家居建材连锁超市东方家园网上B2C商城——东方宜居网；并创办了O2O开放式家居商城平台——空间网：kmall）；现负责居然之家网上商城家居开放平台以及O2O模式下的建设和发展。
本文来源：网易科技报道
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