富士康的扩张极限

网易科技专栏作家 冀勇庆

前不久，美国《财富》杂志发布了全球500强的排行榜，除了中国内地的国字头企业排名靠前之外，来自中国台湾的鸿海精密集团（HonHaiPercisionIndustry）以593.2亿美元的营收排在榜单的第112位，也是台湾地区排名最靠前的企业。

很多网友可能对鸿海并不太熟悉，但是如果说到鸿海的子公司富士康，恐怕大家都要“哦”的一声，然后马上问道：“就是那家十一连跳的台湾企业吧？”对于富士康来说，这并不是一个好的名声，虽然我们并不能否认富士康的成功。

1974年的时候，郭台铭创办了鸿海，一开始只是生产黑白电视机的按钮。1988年，有着敏锐目光的郭台铭来到当时还是人烟稀少的深圳龙华，创建了富士康生产基地，当时深圳的“双星”（华为和中兴）也刚刚成立。随后，富士康的生意越做越大，从电脑零部件做到了台式机准系统，又做到了笔记本电脑，还拿下了诺基亚等手机厂商的代工订单，后来又进入了液晶面板的代工领域。到目前为止，富士康仅在内地就有13个基地，90万员工。

鸿海的势头是如此之猛，以至于其他台湾厂商迫于压力，专门成立了“防鸿统一战线”，共同来对付鸿海。而对此属虎的郭台铭毫不畏惧，仍然坚持生猛的扩张策略。即使是在今年上半年被连续跳楼的员工绊了一下，鸿海仍然没有停止前进的脚步：今年6月份，鸿海的月营收又一次刷新了历史新高。

那么，鸿海到底有没有成长的极限呢？我觉得，它的这个临界点快要到了，跳楼事件只不过是个警示，如果郭台铭不引起重视的话，鸿海将会迎来更多更加难以面对的难题。

对于代工企业来说，最大的压力当然还是来自于成本。2009年，鸿海的毛利率只有4.5%，营业利润率更是只有1.7%，如此低的利润率，很大程度上得益于对内地工人的低工资。跳楼事件之后，富士康被迫两次涨薪，但是据很多工人反映，其实还是换汤不换药，企业通过减少加班和扣减津贴等方式，实际上一线工人的实发工资的增加幅度并不像宣称的幅度那么大。即使是这样，富士康也已经无法承受，开始筹划大规模地向工资更低的华北地区迁移工厂。

而富士康最为强悍的对手比亚迪也正在步步紧逼。相对于更为本土和草根的比亚迪，成本反而又成了富士康的劣势。我记得我的记者同事曾经请教过比亚迪董事长王传福，说富士康规模那么大，你怎么跟它竞争？王传福不屑地说，你看看富士康有多少台干，每个台干的收入相当于陆干的多少倍？

虽然基层员工都是内地的低成本劳工，但是富士康的中高层仍然大部分都是来自台湾的“台干”，他们与内地人出身的“陆干”比起来，收入要高出几十倍。

这些年郭台铭也一直都在提倡本地化，但是却收效甚微，原因就在于台湾企业这种根深蒂固的企业文化。

台湾企业受日本企业文化的影响较重，企业内部的职位如协理、课长、拉长等等，都带着浓浓的日本企业的痕迹。

由于从事制造业，台湾企业的军事化管理风格较为明显。再加上从事代工要为客户保密的需要，工厂里往往把一条生产线拆分成非常细小的很多道工序，在生产线上工作的工人俨然成了卓别林《摩登时代》中的工人，长时间单一而枯燥的工作使得只有二十出头的年轻人很难适应，再加上工资低得难以在生活成本奇高的大城市立足，于是出现了接二连三的轻生现象。

郭台铭本人也不乏军人作风。每次谈到企业经营要不畏景气严寒，他常常以军旅生活作为比喻：“哪一次行军的时候不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出错了吗？”据富士康的一位合作伙伴在深圳见郭台铭的时候，双方在会议室里谈合作，会议室外面战战兢兢地站着一大排富士康的高管，谈到某个具体的方面，郭台铭一声令下，某位高管就进入会议室，谈完马上出去，再叫下一位。

这样的一种管理风格，显然只有听话的中层才有可能得到晋升，于是最后变成了“一流的客户、二流的设备、三流的管理、四流的人才”。据说郭台铭还对于这种说法颇为自得，但是从长远来看，如果没有一流的管理和人才，很难留住一流的客户。

已经60岁的郭台铭仍然像成吉思汗一样东征西讨，四处征战。但是，他也应该记住成吉思汗的教训：虽然成吉思汗武功赫赫，建立了前所未有的广袤的蒙古大帝国，但是由于缺乏强有力的内部联系，这个帝国在他去世几十年后就分崩离析了。同样道理，要建立真正基业长青的企业，除了武功之外，还需要文治。

郭台铭的困境其实不过是诸多台湾企业的代表。由于台湾地域狭小，台湾企业很难在台湾本地建立起全球化的品牌，于是只能借助内地的劳动力和资源优势发展代工业，但是当台湾企业的低成本代工模式发展到极限之后，就难以为继了。明基董事长李焜耀曾经深有感触地说，台湾企业就像草原上的苍狼，他们总是把草原上所有的动物全部吃光之后，被迫去寻找另一片草原。

那么，台湾的代工企业出路在哪里呢？无外乎有这么几条：

1.继续向其他代工领域扩张，就像鸿海这样，做完连接件之后做台式机的机箱，然后做台式机准系统、做笔记本、做手机。由于原料、模具等方面可以复用，这种扩张的成本相对较低，成功的概率相对较高。但是，当几乎所有的代工领域都已经被占领之后，就像鸿海这样，下一步怎么办呢？

2.走到微笑曲线的左右两端。向右端走就是做品牌，而这并不是台湾企业原来所擅长的事情，目前在IT行业中真正创出全球品牌的台湾企业也不过只有三个半（宏碁、华硕、趋势科技，还有半个明基）。还有一种思路就是先做渠道，像过去的灿坤自建门店，如今鸿海也推出了万马奔腾计划，计划在内地建设数万家店面。但是，如果没有在消费者中很强的品牌效应，这条路走起来也是非常困难，像灿坤到现在也谈不上成功。

3.向左端走就是发展自己的技术能力，揽下客户的更多流程以获取更高的利润，因为当你掌握了客户所有的KnowHow的时候，也就是客户抛弃你的时候，那时候你还是需要自己去创品牌，于是又走到了微笑曲线的右端了。

部分台湾人的自大与无知也颇让我吃惊。自大表现在他们总是以为自己会说中国话，内地市场没有什么难做的，于是顽固地坚持在台湾或者海外的做法，而不顾内地的实际情况。曾经有好几家内地的IT厂商找来台湾人做品牌，但是最后的结果都不是很好。

还有一点就是无知，他们总认为台湾在IT行业要比内地强很多，而没有注意到内地已经有一大批企业正在崛起。记得前年有一次我出差的时候曾经遇到过几位台湾很有名的科技刊物的记者，他们谈起广达仁宝这些台湾厂商我算是略知一二，而当我问起他们是否知道华为、方正等内地IT企业的时候，他们竟然摇头一问三不知，好像也不是很关心。前不久方正和宏碁在北京召开战略合作发布会的时候，也有一群台湾记者问我方正是做什么的。看来，两岸的IT行业还需要加强交流。

（冀勇庆供网易科技专稿，转载请注明出处）

作者简介：

曾任《IT经理世界》主笔，网易科技名博，长期关注IT和通信行业动向，著有《华为的世界》、《狼战》。

现为网易科技专栏之“诊断IT企业”专栏独家供稿，与大家分享他眼中的各个IT企业，让大家更深入地了解到所关注企业的方方面面。