光线华友合并新闻发布会答媒体问实录

主持人：谢谢王先生，我想在座的各位都是来自财经、金融包括IT和文化界的精英人士了，一定都非常希望自己的想法和来宾进行面对面的交流和碰撞，所以接下来我们特别安排了20分钟的媒体问答环节，我们将请出王长田先生和王少剑董事长接受所有媒体朋友的发问。

媒体问题：光线传媒持股42%，如果股价上升到8.5美元，光线传媒持股将会上升到65%，我想知道这个股权到底是怎样设置的呢？目前华友是不是大股东，对这个结构是出于什么考虑？谢谢。

王秦岱：是这样，还有一些具体的细节大家会在会后正式的通告上会看到更多的细节，最早设计这个东西的，实际上体现了几点情况，第一点，我们充分相信双方的合并会带来更好的协同效应，这种协同效应一定会把合并后公司的价值和股价带到一个新的高度。所以随着双方合并后公司的股价一系列门槛的提高，光线和王长田先生在公司所占的股份就会越到50%，到超过50%，到8.5的时候拿到65%，这实际是很好的对公司发展做的架构，或者协议。第一点，我们充分认为它一定会向前发展。

第二点，双方公司的价值实际上都是一个相对制，一定应该放在一个发展的阶段和发展的周期里去看，这也是我们双方共同达到的，今天你看到的是一个比例，随着新公司的发展、新的管理团队的发展，它会体现出新的价值，在新的价值中有新的激励和分配方案。基本是这样的设计，但这个设计我们要感谢对我们交易进行设计的华兴资本，他们提供了很好的建议，双方也都感到这是一个很好的、面向未来的很好的设计方案。

媒体问题：您好，两位王总好，我的问题想了解一下新公司合并之后的资金规模、员工人数，因为目前可能占的股份比较多，但未来光线的股份会随着公司的发展不断增加，想了解一下这到底算谁娶了谁？华友娶了光线？还是光线娶了华友？谢谢。

王长田：这样，华友的资金规模，因为它是上市公司，有很好的资金储备，这也是我们这次合作互补性的因素之一，具体的数字，你们到网上去查，我觉得谁娶了谁这个事儿，两人如果是结婚的话，实际上是没有主没有次的，在解放前重男轻女的时代，还会说女方嫁到了男方，现在的时代大家都是平等的，而且都是独生子女，谁都很重要，所以完全是组建一个新的家庭，不分主次。实际上本身这次合并方案的设计也是这样一个意思，你可以说华友收购了光线，也可以说光线在某种意义上占了重要的地位，但其实更准确的表述就是两家公司的合并。现在交易的结构我到现在为止没有看到以往的可以借鉴的经验，但内部的共识就是两个公司走到一起，我们不去计较谁的价值是多少，我们是用价格来说话，因为价格做得越高，对所有的投资者、股东都是有利的，大家会把劲儿往一起使，就像一个家庭，任何一个家庭的一方如果有点儿外心，这个家是过不好的，我们希望这个家庭和美，所以这是最好的结构。

王秦岱：我没有更多要补充的了，我相信大家一定会想了解谁娶了谁，说实话大家走到一起，我们都不是特别介意，因为我们自己清楚，这件事情如果我们不自己相互吸引、相互爱慕，不走到一起，对双方的股东，绝大多数人是一件有意义的事，那我们今天没话说，所以我们认为这完全是一次互补性、跨越性的合并。谢谢。

媒体问题：想问一下王秦岱，退出公司，你下一步的事业起点在哪里，另外你自己所占的股份是直接套现还是怎样的方式？再想问一下长田，我看到华友公司在上市以后会得到纳斯达克的批准，另外它在纳斯达克的名称和相关信息会不会有大的变化？长田是不是最大的股东？有多少股份？谢谢。

王秦岱：公司的员工大家都会问，第一在这次交易中，我没有任何套现，也不可能有任何套现，这个首先告诉大家。第二，我想我在华友一个非常重要的任务和使命就是帮助和支持华友向娱乐传媒公司转型成功，经过这一步和光线的合并，我想华友站在了一个新的平台上，新公司也站在了一个新的基础上向大型的、具有影响力的娱乐传媒公司发展，我的使命在现在阶段是全力支持和帮助新公司完成平滑、有效的过渡和合并，并产生协同效应，以后也感谢大家的关注，有好多记者打电话来，我想以后一切都有可能，我希望新公司发展越来越好，我们每个人都有更美好的发展，有未来的发展契机和发展前途。谢谢。

王长田：说实话我自己也不知道我到底有多少股份，因为股权的设计、这种交易方法的设计你没有办法说出一个数来，我们往下去做吧，最主要的在于企业能不能做好，而不在于每个人的股份比例到底有多少，因为在不同的价格条件下，本身的价值就是不一样。

媒体问题：两位王总好，我是计算机世界报的记者李静，作为传媒的同仁首先代表计算机世界集团向总裁表示祝贺，我想问三个问题，合作的细节诸位都是专家，我就不问这些了，咱们的合作是传媒和纳斯达克的资金直接搭了一个桥，还有人评论说华友把股份公司的管理经验移植到光线这边，还有一些人说更重要的是搭建了一个传媒企业的第一步，尤其是增加民营传媒集团宣传的渠道，我想听听在座两位传媒界老大对这个问题怎么评论？第二个问题，咱们现在有了资金、有了内容、有了业务和网络，尤其是新媒体的渠道，怎么把这三个资源结合起来？因为这三种资源结合不是那么简单的，把它做到一块儿就能实现中国的传媒巨舰，尤其在网络视频这一块，前两年视频这一块一直很火，但没有真正火起来，虽然不缺内容，但缺优秀的内容，也不缺模式，但没有有效的模式，两位老总看这一块应该如何真正整合起来？第三个问题，光华距离默多克集团还有多远？因为已经有人把默克多收购MySpase类比了，所以想问二位一下。

王长田：首先我觉得你提这个问题就是在探讨一个话题，内容和渠道的关系，实际上两家公司的合并就是要解决这个问题，但我们这个合并只是解决了其中的一种问题，剩下的问题应该由合并之后再去解决，比如怎么去拓展更多的渠道，怎么生产更多的内容，怎么利用我们在资本市场的优势使我们内容的质量和数量有所提高，刚才我讲到了未来的布局，我们下一步要照着这个布局往下做，这个布局是我和王秦岱多次探讨，共同定下来的东西，而且也和很多业内专家讨论过，大家认为这个结构和布局是符合市场的状况的。

至于新闻集团的问题，实际上我们在做的是新闻集团的结构，我们并没有说我们就是中国的新闻集团，因为新闻集团是在西方社会不同的背景下发展起来的，在中国有另外的背景，但不管在西方还是中国，商业模式实际都是相通的，因为商业模式是在反映市场规律，所以我们要做这样一个结构，现在的问题是我们的规模比较小，未来我们要提高规模，很重要的就是可能会采取类似于默多克的扩张方式来运作，恰好在这个时候有好的资金，也有行业的发展，带来了很多并购的时机，所以我对这点还是非常有信心的，我们的规模可能会急遽地扩张。

王秦岱：我从另外一个角度来回答吧，我觉得这位先生做了比较多的思考，合并后的新公司有这样一个好的平台，比如你们有在娱乐传媒方面的业务、人员、经验、资金，但把这些东西都放在一起是不是就一定能产生中国未来的新闻集团或者中国的什么，因为我们探讨过很长时间，企业成功有几点因素，仅供大家参考：第一个叫做“先行者优势”，一个人在一个领域里首先进行投入；第二个是“执行坚持的优势”，在一个行业或某一方面能够一直坚持，不断地提高、不断地积累，一直做下去；第三个，“大型的平台是否有可能产生协同效应”，或者原来说的叫做“赢者通吃”，当然这个东西我们不希望用这样的说法，但合并后的公司大家可以看到在娱乐内容、媒体渠道方面无论是最早涉足这个领域的还是经过了相当积累并且现在依然有很好执行力，并且由于具备了经验、能力和资金的资源，我说的最后一点就是站在一个新的高度上和其他的竞争者比，我们都觉得这样一个新的公司有更大的机会，站在一个更好的位置，能够向前发展，占住一个更好的机会。我们是这样认为的。

媒体问题：两位老总好，第一个问题是问王长田王总的，您之前一直在说电视节目的提供商应该有自己的播出渠道，您今天拥有了渠道，但这个渠道并不是电视渠道，也不是一个非常成熟的互联网渠道，反而是目前仍然受到政策大环境影响的SP渠道，所以我不知道即使合并完成，是不是您之前所面临的问题还没有解决？

第二个问题是问王秦岱王总，因为看到新的光线华友业务里的结构设置，看到华友的业务在里面好象没有光线带进来的内容分量那么重，我不知道您怎么评价在新公司里华友的业务对它起到的作用，谢谢。

王长田：渠道的问题我们向来认为从来没有一个渠道能够解决所有的问题，一定是多渠道的，无线是一种渠道，互联网是一种渠道，电视、纸媒体、广播、户外媒体、场所都是渠道，一个公司真正想做大的话必须掌控更多的渠道，在不同渠道上交换产品的成本和取得内容，我们跟华友的合并只不过是在某一方面，我们不是在解决全渠道的问题，全渠道的问题是我们合并公司之后要解决的。另外有些人可能目睹了我们关于新媒体渠道以往的一些说法，我们从来没有认为光线需要转型成为新媒体的公司，新媒体的公司永远都只是光线的一个渠道而已，其他的渠道对我们都有非常重要的意义，电视渠道方面有很多种做法，我们没有频道不意味着我们没有渠道，我们有中国最大的地面介质播出网，这本身就是一个渠道，如果没有这个渠道光线不会做到今天，我们也不会强力推电影、音乐、电视剧等产品。

王秦岱：其实这是比较委婉地提出了一个比较尖锐的问题。刚才你说的两点，这些内容会彼此影响，第二，当这些内容在各个时间点上，说句实话，会此消彼涨，只有形成了相当的规模，而且通过相当的时间来推动它的时候，它就会形成一个“业务群”，一个业务组，整个带来可持续的增长。前年彩铃开始大增长，比如传统的某一个，比如广播增长得不够，但今年电视开始大增长，可能互联网的某一个增长不够，但这就是说你为什么需要综合的、多的、丰富的渠道，使你在各个增长时期享受所有的快速的增长，而内容和渠道都是这样的。你今年看到的十一个部门也好、十二个部门也好，有六个来自于原来的光线，有六个来自于原来的华友，我们一点都不回避，在我说的话里也是这样，SP今天作为无线渠道之一，它的存在受到了一定的限制，但如果作为一个企业，如果你不看到无线依然是未来可能的高速增长之一，那你就会错过它，所以这也就是为什么新的管理团队王长田王总在他的团队里说我还要发展它，并且看到它在3G时代会有什么样的发展。同样过了三五年以后某一个电视领域里受到了一定限制，也不能说它就被边缘化了，而是它很有可能经过一个发展周期以后又成为一个新的增长点，只有你拥有丰富多彩的原创内容，以及综合立体的渠道的那一天，可能才有真正地、可持续地高速发展。在这一点上，坦率地说，留给新的管理团队更加不容易、更具挑战的发展，因为原来建立的所谓无线互联网渠道或电视网渠道都需要在新的领导团队管理下把它提到一个新的高度，怎么样使它在这个价值链上更强大，不会因为价值链上其他环节动荡而动荡，我希望我回答了你的问题。谢谢。

媒体问题：我有两个比较简单的问题想问王长田王总，第一个问题，光线传媒这个公司可不可以对外公布一下光线这部分收入的规模，一个数字；第二个问题，两大集团的合并大家常常会思考1+1是不是>2的问题，现在光线是一个跨媒体的企业，您曾经谈过光线以前也一直在做互联网的战略，但不是特别成功，您觉得从以往的经历当中学到了什么，您在未来做跨媒体的集团时，您和您的团队可能会碰到的最大的挑战或者说困难会是什么？谢谢。

王长田：第一个，我们现在还不是上市公司，所以有些数据等我们上市之后会告诉你，但我可以肯定，在明年时，我们正式上市时，我们的收入应该会有一个大幅度的增长。

王秦岱：我再插一句，今天我们签了双方一起合作的正式协议，然后大家要理解这些正式协议还要走相应的法律程序，最后才能最终生效，在生效前我们还需要耐心等待，但是业务上会进一步发展。这是第一；第二，所有上市公司，我做过两年上市公司的CEO，所有业绩公报必须是所有的公众同时听到，不可能有谁提前听到。

王长田：至于挑战我觉得我们面临的最大挑战可能就是在中国特殊的政策环境和市场环境之下我们怎么有智慧地处理我们的业务，这点我觉得不需要回避，首先我们得支持国家的政策，我们不会像西方那样的公司在那样的市场上的做法，我们所有的行动一方面必须符合纳斯达克的规定，另一方面必须符合中国政策的规定，这一点是非常值得我们重视的问题。还有一点，在中国，整个娱乐行业发展的时间并不长，人才相对缺乏，我们可以并购的企业数量尽管还有一些，但他们的规模都不是很大，所以我们要快速成长地话，其实还是面临比较大的压力，但如果没有收入和利润的快速成长，根据我们的计划，我们是希望有快速成长，但这一点本身还是有相当大的压力。

主持人：时间关系，媒体问答环节就到这里，再次感谢媒体朋友今天来参加光线传媒和华友世纪合并的新闻发布会，也谢谢两位老总接受记者朋友的提问。谢谢。在这里也希望大家继续关注光线华友娱乐传媒集团以后的发展，共同见证中国新娱乐时代的到来。