京东集团：徐雷获委任为集团总裁、辛利军任京东零售CEO

（原标题：京东集团：徐雷获委任为集团总裁、辛利军任京东零售CEO）

9月6日早间，京东集团在港交所公告，徐雷先生获委任为京东集团总裁、辛利军先生获委任为京东零售首席执行官及金恩林先生获委任为京东健康股份有限公司首席执行官，即时生效。京东集团董事会主席兼首席执行官刘强东先生将把更多时间投入到长期战略设计，年轻人才培养和乡村振兴事业中。

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过去12个月里，京东的仓库数增加了450个，这相当于2007年~2017年十年间增量总和。

8月23日晚，京东集团公布了2021年第二季度财报，在本次财报中，京东物流和京东零售、新业务并表呈现。

一组惊人的数字，让人意识到相比于“互联网公司”，今天京东“实体味”更重：1200个仓库、7800个配送站、数万个线下家电专卖店、20多万配送小哥、覆盖55万个行政村、拥有1000条航空货运线路……

变沉不仅体现在实体化上。京东财报显示，过去12个月中，超过70%活跃用户购买的商品，被送到三至六线下沉市场。而在今年5月的一次公开会议上，京东高管曾透露在2021年第一季度，京东下沉市场新用户占比首次达到81%。

但变沉并不是一件“便宜”的事情。

二季度，京东经营利润仅为3亿元，同比下降94%，值得注意的是，本季度京东的收入高达2538亿元。成本上升是因素之一，二季度京东的营业成本高达1724亿元，同比增长28.8%。

但在成本高企背后，持续投入才是拖累京东利润水平的核心因素。二季度，京东物流亏损额高达15亿元，而仓库租金成本同比增长60.4%至45亿元。同样水涨船高的，还有人力成本，围绕物流体系的员工薪酬福利开支同比增长48.6%至172亿元.

“投入换增长。”一位不愿具名的分析师指出，京东正处于一轮新的投入周期中，京东把大量资源投入到仓储等基础设施和三到六线下沉增量市场中。“这都是回报周期较漫长的领域，但眼下京东必须先‘沉’下去。”

自2019年开始，三到六线下沉市场就已经是京东最重要的新用户来源了。

截至今年6月底，京东活跃购买用户数达到5.32亿。而来自京东此前公布的数据显示，其中至少有3亿用户来自下沉市场。

在发力下沉市场的2019年，京东已经尝到甜头。这一年京东活跃用户数同比增长18.4%，这是此前数年京东未有过的高增速。

如果说发力下沉市场，是京东主动寻找“增量用户”。那么拓展线下，则是每个“电商平台”乃至“新流量场”增拓消费场景的必答题：社区团购、生鲜电商、新型零售超市、本地服务……以社区团购为例，京东旗下的京喜拼拼和美团优选、盒马集市共同逐鹿。

而无论是发力下沉市场，还是布局新兴线下场景，都意味着“前端触达点”和仓储供应链的匹配升级。于是我们看到京东开始发力线下7FRESH、京东大药房、家电专卖店、京喜门店，以及开始进一步扩展仓储及物流网络。

变沉的“吞金兽”

京东物流是眼下京东的头号“吞金兽”。

财报和公开信息显示，这只“吞金兽”已经存在14年了。在2007年，京东开始建立仓配一体的物流体系，当2007年京东拿到1000万美元融资后，其中相当大的比例投入到了物流建设之中。

在此之后，物流一直是京东生态内的“吞金”大户。但我们需要看到，京东在物流上的投入，存在明显的“周期性”（仓储布局的周期性）：在一段时间内，京东会集中发力基础建设，然后通过之后一段时间“消化”并匹配相应的软能力。

2017年1月，京东物流进入一个高投入周期。在之后21个月内，京东自建仓库数量从287个暴增至550个。此后京东物流的投入速度明显放缓，进入了“消化周期”。从2018年第三季度开始，直到2020年第三季度，京东开始集中致力于软能力建设，所以我们看到仓库数增速放缓，但相应的利用率、库存周转效率等关键数据开始明显提升。2020年第四季度至今，实际上是京东物流的新“投入周期”。相比于2017年出现的投入周期，这一轮的投入力度明显加大。

京东物流扩大投入，对京东整体利润水平的影响是直接的。

隐藏在这个现象背后的核心逻辑是京东物流的模式特点——基于仓库为根，逐渐生长出的物流体系。这和顺丰等公司的模式是完全不同的。实际上在物流研究领域，有人曾把京东模式成为“仓库模式”而把顺丰等公司的模式称为“公路模式”。一个明显的差异细节是，京东的重要资产是自建仓库，而部分物流公司的重要资产是货车。

这像是一种路径依赖。历年财报显示，京东的仓库租金一直是重要成本项。2018年至2020年，京东的仓库租金成本一直高于44亿。

除了仓库租金，更大的成本是围绕物流而存在的人。实际上京东物流的四大成本项目中，员工福利开支一直是最大成本项（租金只是第三大成本项）一个直观的对比是，早在2019年，京东物流的员工成本已经超过197亿元，这已经超过2018年以来京东物流的仓库租金成本总和。

隐藏在高成本背后的是相对漫长的“回报周期”。高度依赖自建仓库和在职配送小哥的京东物流，是典型的“规模效应”型业务。从毛利率可以看出这一点，在2018年京东物流的毛利率仅为2.9%，但是在2020年毛利率已经升至10.9%。

本次财报显示出的另一个重要的变化是，2021年第二季度京东物流外部收入占比首次超过50%。自2017年京东物流对外开放业务后，外部订单量就被视为一个关键指标。其实这也是京东物流发展过程的一个必然趋势：2018年至2020年，外部客户收入占比已经从29.9%上升为46.6%。2021年第二季度作为疫情后电商消费的关键旺季，给京东物流带来了可观的外部订单量。

值得注意的是收入构成。在今年京东物流上市时，其定位为“一体化供应链”，在招股说明书中，这个概念被提及49次。来自当时招股说明书的数据显示，京东物流的企业客户量已经超过19万，而仓储、配送并非业务的全貌。京东物流正在试图让服务前置：基于数据和信息资源，京东物流开始提供预判性分析和咨询服务。一个典型的案例是此前京东物流与斯凯奇的合作，据斯凯奇方透露，自2019年开始，京东帮助斯凯奇重新规划了仓储网络，此后斯凯奇的平均履约成本（加权平均）降低11%。

但本次财报中，依然有需要“谨慎乐观”的信息：比如物流毛利率的下降。同一天发布的京东物流财报显示，毛利同比下降56.4%。这其实也是每一次京东基础设施扩张后伴随而来的“利用效率问题”，这意味着京东需要通过新一轮消化周期来提高效率。

京东也需要老铁？

如果说物流是京东“实体化变沉”的关键，那么京喜等新业务则是京东在下沉市场拓展的焦点。

新业务，包含京东产发、京喜、海外业务及技术创新。最值得关注的就是京喜，京喜不仅是京东发力下沉市场的关键“棋”，也是京东布局社区团购等业务的桥头堡。2020年12月，京东完成了一次关于京喜的升级，将四大业务合并于其中：社交电商、社区团购、下沉市场门店服务（京喜通）、京喜达快递。

主打社区团购业务的京喜拼拼，是京喜生态中的关键。今年5月京喜便利店落户济南，这其实是京东发力新兴市场和新兴消费场景的缩影：京喜便利店线上接入京喜拼拼小程序、京东APP、京东到家，并共享京东的供应链和物流体系。今年6月，京喜事业群换帅，陈岩磊成为京喜事业群新业务负责人。值得注意的是，陈岩磊的另一个身份是京东物流-京喜达快递事业部负责人。

从陈岩磊在京东内部的成长史，不难窥探出京喜的某种“基因特质”：陈岩磊是从物流仓储基层一步步成长起来的京东高管，曾担任京东物流华南区负责人。而在业内分析人士看来，进军社区团购略晚的京东，目前的核心战略也是希望凭借物流和供应链优势在社区团购等市场探索出不同于流量模式的路径。

而在更下沉的城市，京东还采用了整合线下夫妻老婆店的方法，这一部分业务正是京喜通。这些夫妻老婆店往往是所在区域内熟人社交的中心网点。通过这些夫妻老婆店，京东试图丰富自己在下沉市场的前端触达点——凭借夫妻老婆店自带的熟人社群效应，降低推广成本，并迅速实现裂变。而作为京东布局下沉市场的另一个关键，京东家电专卖店不可忽视。截至目前，京东在下沉市场已经布局了超过1.5万家京东家电专卖店。这些专卖店不仅是终端零售店，同时也是物流网点和获客渠道。

不过这些下沉战略是否真能走通，还需要时间验证。比如在夫妻老婆店这个环节，部分竞品也同时在布局，在南方部分区域，一些品牌甚至已经完成了区域性布局。而这种“点位”之争，对下沉城市的品牌势能影响深远。

“这意味着，如果想迅速扩大在下沉市场的势能，必须加大投入，迅速推广。”一位业内人士指出，在高线城市增量有限的情况下，下沉市场已经是各大厂商的必答题。“内卷”将会导致所有参与者的成本高企。

其实从本次财报显示的信息来看，京喜和其所属的新业务遇到“成本压力”并不小。虽然收入超过了69亿元，但京东新业务经营利润亏损超过了30亿元。但这背后其实是扩张过程中必要投入，据了解，京喜不仅在线下门店扩张上正在持续加大投入，为了扩大市场占有率，相应产品也在持续增加推广和营销投入。财报显示，二季度京东整体营销开支同比增长56%，达到106亿元。

其实京东遇到的情况可以高度概括为：存量市场增势有限，增量市场潜力较大，但新挑战和竞争者都很多。

在今年5月的公开采访中，京东高管曾明确提到“京东不做流量生意”。在本次财报中，一个值得留意的细节是，二季度京东自营商品SKU数量已经超过900万个，但其库存周转天数已经降至31天。但与此同时，京东的营销及推广成本同比增长明显。

眼下，京东需要探索的问题是：深耕仓储等“慢战术”会不会导致自己在抢占新兴市场和新消费场景时失去先机？毕竟，众多“新流量场”崛起后，它们正在以更轻的体量，迅速向新市场发起挑战。而在更大的视野下，昔日的老对手也正磨刀霍霍准备登上同一个舞台。此时总面积超过2300万平方米的仓库真能成为京东的关键底牌吗？答案或许依然需要留待时间来回答。