成功是失败之母

“失败是成功之母”是我们从小就耳熟能详的句子，但是企业史中无数个故事告诉我们，这句话应该改为“成功是失败之母”更为贴切。

文/于 强

多年前，诺基亚还是通信行业的标杆和大家争相研究学习的对象，可是时至今日，这个问题已经转变成为诺基亚为什么会衰落的这么快？曾经发明了胶卷影像技术和数码影像技术，并在全盛时期几乎把中国的感光材料企业尽收自己的旗下的柯达，也在今年年初破产。据统计，上个世纪的100年中，被认为是美国工商业指标性指数的“道琼斯工业股价平均指数”中包含的30家公司中，除了通用电气之外，没有一家公司能够坚持100年始终在榜单之内，他们要么破产，要么被兼并。为什么那么多公司在成功之后，失败总是如影随形？为什么成功给企业带来的不仅仅是业绩的增长和股价的上升，还有可能摧毁组织和个人洞悉变化的能力，破坏企业不断创新的动力，直至把企业推向失败？

警惕成功

    “祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”失败的企业都是从成功开始的。1982年，麦肯锡公司的咨询顾问汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》，书中从成功的公司实践中，总结了八条经验。该书连续三年位居《纽约时报》畅销书的榜首。然而现实跟汤姆·彼得斯开了一个大玩笑。该书出版两年后，被他称为“卓越”的43家公司中，14家就遭遇了财务危机，到了1990年代初，有超过一半的公司遇到了危机。这些公司要么倒闭（如王安公司），要么一蹶不振（如国家半导体公司），而有些即使没有倒闭，也到了倒闭的边缘，只是由于重大的变革和重组才得以起死回生（如IBM）。1992年，汤姆·彼得斯在其《解放型管理》一书中承认：从来就没什么“卓越”的公司。

但是寻找卓越企业的过程并没有终止。1994年吉姆·柯林斯出版了《基业长青》一书。和《追求卓越》一样，《基业长青》也受到了市场追捧，两年之内印刷了40多版，还被翻译成17种文字。但在柯林斯选择的那些“基业长青”的企业里面，包括波音、惠普、摩托罗拉、索尼、默克在内的很多企业在随后的十几年中表现并不尽如人意，企业市场份额下降，被竞争对手超越，股价下跌，领导人频繁更迭甚至丑闻迭出。

美国《财富》杂志曾撰文指出，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命为10～12年，世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。

再看中国，三九，爱多，秦池、德隆、顺驰�这些当年非常成功的企业，似乎都摆脱不了“螃蟹”式的宿命：一红就死。

成功极容易成为企业的致命伤，基业长青的关键在于如何保住成功。

战胜自我

    微软前首席运营官赫柏德认为，成功会给企业带来九大陷阱，他们包括：固守昨日的商业模式；产品过时；创新速度缓慢；坐视日益繁琐的商业流程；为缓慢和迟钝找借口；宽恕拙劣的表现、让优秀的员工凋零；了无生气；无力招架竞争对手；内部传递矛盾的信息。

这九大陷阱是有内在的逻辑联系的，成功后的企业在组织内部传递矛盾的信息，宽恕拙劣的表现，让优秀的员工凋零，这反映在企业的运营上，必定是使整个企业了无生气；坐视日益繁琐的商业流程，为缓慢和迟钝找借口，其结果只能是企业固守昨日的商业模式，创新速度缓慢，让产品过时，最终无力招架竞争对手，导致失败。归根到底，这九大陷阱，其实是源于我们人性的弱点：人们总是在成功之后慢慢滋生傲慢的态度，产生一种“一切都是我应得”的心态，危机意识渐渐丧失最终会导致我们深陷危机之中。从本质上说，成功的企业“保住”成功的过程就是战胜人性弱点的过程。

上世纪80年代至90年代中期，摩托罗拉一直稳坐美国电子业的龙头宝座。这使得摩托罗拉内部滋生高度安逸与自负的氛围。1998年开始，摩托罗拉的市场占有率大幅度的下降，股票价格从60美元一路下滑到17美元，2001年第一季度，摩托罗拉16年来首次出现了2.06亿美元的亏损。

在这种情况下，摩托罗拉董事会2004年1月找来升阳计算机的前总裁赞德担任首席执行官。在他的主持下，摩托罗拉当年11月推出了划时代意义的超薄手机V3，使得摩托罗拉在当季的销量上涨了42%，2006年第二季度，V3的销量突破5000万部。成功让之前安逸与自负的氛围又回到了摩托罗拉。这个时候，三星、诺基亚等摩托罗拉的竞争者们趁着摩托罗拉在自我陶醉的时候，悄悄地超过了摩托罗拉。最终，摩托罗拉的股价掉到了7美元左右，只有其最高价格的1/8，在这种情况下，CEO赞德被迫辞职，摩托罗拉也被分拆成两个公司。分拆后的摩托罗拉仍然无法摆脱危机，最终被谷歌收购。

小心陷阱

    陷入成功陷阱的企业又何止摩托罗拉，如果我们把眼光放远一点，诺基亚、星巴克、吉列、波音，这些成功的企业走向失败的过程，都是因为他们不再关注外部已经变化了的环境，试图用过时的产品和商业模式去应付新的市场环境，其结果只能是不可避免地走向失败。最终打败成功企业的，还是企业自己。

星巴克的失败主要源于对于拙劣表现的宽容，1986年星巴克从西雅图起步，经过了15年成为世界上最大的咖啡零售商，各大商学院纷纷以星巴克作为案例教学的典范。星巴克的成功，使得星巴克的领导者放松了对于快速扩张中的星巴克的管理，其赖以成功的“体验”文化变了味，除了装潢没有变之外，星巴克的环境、牛奶、糕点等质量均大幅下降。加上麦当劳趁机推出高品质咖啡业务，这导致星巴克的经营出现问题，股价跌掉了40%以上，星巴克被迫做出全球关闭600家店，裁员12000人的决定。

吉列衰落的过程也很好的诠释了成功陷阱给企业带来巨大的破坏力。1990～1996年，吉列是华尔街的宠儿，因为推出感应剃须刀片技术，吉列的利润率在消费性产业仅次于可口可乐排名第二，利润每年增长17%。就是在这种情况下，吉列陷入了成功的陷阱，组织内部惰性、无效率和怀旧的企业文化开始发挥破坏性作用，管理不当的库存和大量的应收帐款蚕食着吉列的成功。多次并购后草率拼凑的复杂的组织结构使得吉列的商业流程日益繁琐，吉列内部了无生气的组织氛围不断吞噬着组织的效率。1999年的前9个月，吉列的利润下降7%，股价下跌了45%，吉列被迫关闭全球14家工厂和12个物流中心，合并30家办公地点并裁员4700人。

2001年，吉列任命吉姆·奇斯担任新的执行官，他上任后对于整个吉列的情况非常震惊，他召开重要干部的会议，所有人都知道吉列的问题是成本太高，但是当他要求认为自己部门成本高的主管举手的时候，没有人举手，所有的人都在老吉列温和的家长作风式的企业文化下，浑水摸鱼、逃避责任。奇斯随之对吉列进行改革，将危机感导入吉列，最终吉列还清了18亿美元的负债并于2005年以每股55美元的高价把公司卖给了宝洁。

管理大师德鲁克总结了成功给企业带来的变化，他说：“成功总是会让当初实现成功的做法变得过时，它总是会制造出新的状况，它总是会为自己带来不同的问题。‘他们从此过着幸福快乐的日子’是童话故事里才有的结局。”

在企业还没有成功的时候，企业内部对于绩效不好的组织无法容忍，因为对于一个急需资源奔向成功的企业来说，他们是莫大的累赘。但当企业成功之后，企业对这些后进分子不再苛刻，他们会赢得相对宽松的环境。但随着企业走向成功，这些低绩效的组织对于企业的破坏力也成倍增强了。

成功企业需要小心那些在企业成功之后进入企业的人，他们很可能成为企业的毒瘤。在企业不成功的时候，加盟企业的员工与企业共同打拼，共同成长，他们对于企业的成功格外珍惜。但是企业成功之后，加入企业的新员工中就可能出现“野心家”式的人物。他们进入企业之后，会借着企业成功的光环，默默地将原本简单的流程复杂化以获得寻租的空间。在他们的“努力”下，企业内部开始官僚化，企业对外界的反应速度变慢，这会极大地打击那些高绩效的部门和员工，他们被迫离开企业，“前方吃紧，后方紧吃”的局面开始形成。

在微软前首席运营官赫柏德看来，微软的核心竞争力其实不是WINDOWS，而是他招聘员工的能力，微软总能按照自己的要求，得到和微软初创时期的员工一样，有着疯狂的热情和未经加工的智慧的新员工。

不断改进

    怎么避开成功之后伴随而来的失败？这个问题看起来简单，做起来很难。面对被过去的实践证明是成功的商业模式，怎么说服员工和股东进行修改呢？为什么要修改呢？即使决定要修改，怎么修改呢？保留哪些，修改哪些呢？

丰田汽车在这方面为我们提供了一个样本。丰田不断成功的秘诀在于打击自满情绪，持续改进，追求精益求精。让不断改进成为企业的一种心态。丰田要求企业的所有成员必须不断思考自己做错了什么，哪些地方还可以做得更好，然后积极寻找有效做法来提高工作的绩效。

台塑集团董事长，有“经营之神”之称的王永庆，在企业扩大规模的时候，首先想到的不是进新人，而是问这些多出来的业务哪个员工还可以接下来。通过这种内部挖潜的改进模式，台塑的人均效率在台湾的企业中始终保持领先地位，连鸿海集团董事长、台湾首富郭台铭也要向王永庆学习如何提高效率。

不断改进的文化需要制度和流程的保证。在微软，产品经理汇报工作时，无论这个产品有多成功，整个汇报会的焦点只能从一个叫做“弱点”的表格出发，逐条分析，整个讨论必须围绕如何克服这个“弱点”表格上的每项内容来进行。至于产品优点的表格，则被压缩到一张PPT上，这张PPT不仅放在汇报的最后一页，而且从不会就这张PPT展开任何形式的讨论。

带领苹果走向成功的乔布斯，2005年在斯坦福大学的毕业典礼上，谈到这些年来他的人生所追求的状态的时候，他用“保持饥饿 保持愚蠢”来予以概括。而任正非在《华为的冬天》中开篇也谈到“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。” 成功之所以可怕，因为他会让我们麻痹。畏危者安，畏亡者存。要想保持成功，必须战胜自己，保持警惕，不断改进。