如何看待日本企业管理？

作者：哆啦敬子

链接：https://www.zhihu.com/question/20121013/answer/81108167

来源：知乎

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笔者朋友的朋友是日产自动车的退休老前辈，他曾绘声绘色地讲述过日产的历史：曾经有段时间，日产面临倒闭的危机。其原因是整个公司推行“你好我好大家好”式的“老好人”管理方式，大家都争着从公司的利润中分得奖金，但是对于公司未达成的目标，大家敷衍搪塞，用各种理由不担责任，亦没有人敢对公司里的前辈、老资格们问责。后来法国雷诺公司的老总进到公司，不管三七二十一，给了每个人挑战目标和必达目标，完不成任务的管理人员就退下去，换行的上来。雷诺公司还收购了部分日产的股票，帮助日产度过了破产的难关。

很多人认为拉着一帮人，给他们任务，定期检查完成情况，就是管理。所以，一般观点认为有美国式的自由主义，有中国的狼性，也有日本的人性化（年功序列）。这种观点已经过时，现代日本企业里对管理的定义就是：设定目标和基准并达成就是管理。这种概念其实被延伸了：无论是对一个团队的任务分配、业绩考核，还是对一个工作的守时、保质，或是对个人健康的维持、精神状态的保护等，都是目标，连休息娱乐也是目标。若目标没有达成，就是没有做好管理，没有做好工作。看到这里，楼主是不是觉得日本公司人性化的温柔面孔陡然变色了。确实，别看你上司同事平时跟你和颜悦色，仍旧像几十年前一样你好我好大家好，若是你说达不成目标，他可是要拿刀跟你拼命的。（笑）

曾经有位美国的管理学研究者说：最行之有效的管理，就是让责权利三者结合起来，缺了一环，目标就达不到了。得利者若无责任担当，就会成为蛀虫；负责人没有权限，就是橡皮图章；担当了责任却没有相应的利益，大家吃大锅饭会失去动力。

在世界变得越来越小、各国企业竞争越来越激烈的当今社会，许多日本企业都在追求“永无止境的课题发掘、不断的改革”，也即是不断地通过改善活动削减成本、提高效率。日本的大公司认为，要做到这一点，就必须要让每个人都成为本职场的经营者，每一个人都能主观能动地推动改善，汇聚成公司的竞争力，当然作为团队则能够获得提案返还的奖金。本田哲学的“自由”二字，便包含了依照自己的意志去行动，为自己的结果负责这一理念；日产公司也秉承了“挑战目标”“必答目标”的企业文化，即使是一介普通的职员，也有自己的挑战目标，如今年要有几件改善提案，效果金额多少钱。

而把这种主人翁文化、改善文化发扬到极致的，除了本田丰田日产之外，就是稻盛和夫了。他创造的“阿米巴管理模式”将每一个部门、每一个线组、每一个生产单位、甚至每一个人都变成一个阿米巴，下一道工序永远是上一道工序的客户，在每一个阿米巴内都要计算相应的收益和损失，通过这种方法，彻底将“责权利”统一起来。

日本在劳务管理上实施的年功序列制，其前提是默认“所有人都可以跟着团队一起进步”，所以“所有人都能随着时间和工作年限晋升”。大家只看到了升职加薪的大多数人，却不见那些不能够成为主人翁，不能够随着团队进步者的窘境：被丢到北海道或九州的某个小镇去，或者其他人都晋升只有他还留在原职，或者裁员时被无情地劝离公司。

公司自始至终是个追求利润的组织。日本的公司“年功序列”、“人性化管理”只是个表面的现象，无论你将各国的管理方式称呼为“美国的自由主义君”，还是“中国的狼性先生”或是“日本的改善小姐”，它的本质都是相同的。