何伊凡：别错把本事当成了平台的

（原标题：别错把本事当成了平台的）

来源公众号：盒饭财经 作者：何伊凡

你看过这篇文章吗？叫《别错把平台当成你的本事》，《人民日报》的微信号还转发了此文。文中观点我完全同意，它是写给个体，特别是在政府机关、媒体、大型企业工作，容易产生虚幻优越感的人看的。

同意的原因是，我在媒体工作十年之久，对此颇有感受。之前就想写篇《媒体人多装逼犯，公关人多受虐狂》，可这两天心情不错，无槽可吐，等哪天郁闷了再说。

先简单说两句“装逼”犯儿的事。有些媒体同行，你和他说一个名人，他马上说：“我很熟啊。”谈起马云、马化腾、王健林、雷军都像说自己邻居，手机通讯录里的人，身家加起来估计接近GDP。你和他说一个地方，他马上说：“我去过啊。”护照都换了几本，每一家航空公司都有白金卡。

你看，其实吹吹牛逼无伤大雅，但吹到令人生厌就不好了。这种习惯，我多少也有，因此时常反省，自己不过其实如同尘埃，不要为了忽悠别人先自己也催眠了。有时“我很熟啊”几个字刚到嘴边，就硬吞回去了。

今天这篇文章《别错把本事当成了平台的》，并非抬杠，是写给平台看的。移动互联网时代，个体与组织关系正在重构，双方依附关系正在减弱。优秀的平台，是由组织内外的优秀个体共同组成的。

1、研究商业组织结构的变化，最好参照对象就是古战场。

战争是最残酷的竞争，以血换血的杀戮时刻，以怎样的阵形迎战，往往决定了胜负。

公元前四世纪，征服者马其顿国王亚历山大在欧亚非三洲的辽阔土地上，建立了一个前所未有的庞大帝国。东征中，亚历山大将马其顿方阵完善，基本队形变为手持6米长枪的16人纵队、并有骑兵和排成松散队形的轻步兵掩护配合，各兵种结合成了原始的多兵种混合部队，这是当时欧洲最强大的一支军队。

亚历山大死后，马其顿的主要战术停滞不前，最后在公元前二世纪让分工更细、机动能力更强的罗马军团从侧翼攻破。罗马军团战术在公元前1世纪的凯撒时代达到了技术上的巅峰，并在此后400年间支撑了帝国的稳定与繁荣。

当然，无敌军团最终也由时代淘汰。从每一次变革中都能看出，军备进步，又毫无疑问会影响阵形，例如马镫、长矛、重铠、大盾、投石机，每一种新装备出现，就意味有一批战术模式会失去优势。

移动互联网作为“军备”，对商战规则的改变不是如同火枪之于刀枪，而是坦克之于弓弩。但即使将骑士塞进坦克里，如果还沿用原来的方式冲锋，必定会全军覆没。几乎可以毫不犹豫的下结论，不辅以组织架构调整的转型，都是伪转型。

认为个体应该对平台感恩戴德，而平台是铁打的营盘流水的兵，离开了谁都一样，是基于传统分工体系下的思维。

移动互联网以去中心化为旗帜，也并不能完全焚烧掉组织机构图——即使这张图没有贴在墙上，三个人以上公司也一定会存在分工。个体与组织的新关系是，如何将一线员工从流水线上解放出来，将管理层从科层制中解放出来，让每一个个体都能自带发动机。

2、其实早在2009年前后，移动互联网尚未席卷而至，中国第一代商业领袖围绕“组织”这个命题，对于如何点燃基层，都从不同纬度有所思考。

华为创始人任正非在2009年初曾写过一篇流传甚广的文章：《让听得见炮声的人来决策》，他在文中强调了“要努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。”

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”

后来在实践中走得最远的中国公司，当属海尔。海尔变革是一套复杂体系，要想理解它，就首先要从其组织结构为切口，张瑞敏提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，这三“无”的指向，都是颠覆传统组织架构。

当然，海尔的战略有效性仍有待检验，不过张瑞敏对组织变革的看法，仍值得深思。他认为，在信息技术时代，企业成长的原动力并非规模和范围，而是平台。这里的平台，可并非是传统的组织，而是快速汇集资源的生态圈。用最快速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到。

类似调整的核心是解构，即将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，将企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源，把企业的资产变成每个员工的负债，建立一种全员契约模式。

张瑞敏曾告诉我，在移动互联网时代，与其作为大鱼等着被肢解，不如自己先变成无数条小鱼，把企业的一条命，变成千百条命。

3、正如明茨伯格所说：重要的不是环境本身，而是组织应对环境能力——预测它、理解它，应对它的多样性，快速地对它做出反应。

还回到去中心化的问题，这正如和平时期，或者战争时期的大后方，军队往往是高度官僚化的机构，特别强调计划、规范以及纪律，但在战场上，就需要灵活性更强，更为非正式的协调机制，移动互联网改造后的商业世界，恰恰是动态度更强的战场。

以看起来最封闭的金融行业为例，银行过去依靠大中型客户快速做大规模的粗放式经营，确实是个离了谁都行的平台，金融行业高管离职率也确实很低。

但随着互联网金融的倒逼和利率市场化推进，原来的模式已不再适应金融脱媒趋势。那些原来看起来本事长在平台上的高管，投奔蚂蚁金服、微众银行等互联网金融公司之后，反而都大展拳脚。

再以我所在的新闻业为例，这个行业真正的危机是人才危机。我记得自己刚入行时，还被要求抄写所关注公司的财报摘要，而且真正要用笔抄，不能用电脑打，因为用笔抄的记忆才深刻。

但现在，分不清现金流量表与资产负债表的记者，一样能做上市公司报道。可这能怪他们么？甚至也不能完全怪他们所在的媒体？鼓励什么就得到什么，这个行业没有解决移动互联网冲击下，如何重建组织与个体关系的难题，也缺乏解决这一难题的资本工具。

过去一个记者，在组织体系内成长，如果走专业路线，通常会沿着普通——资深——高级——主笔的路径，每一级对应不同的考核。但现在优秀的记者，崭露头角后如果不能快速获得平台认同，能够通过新媒体迅速获得平台外认同，在这种情况下，平台何为？

当前公司人才战略的真正挑战是，怎样重构共担与分享机制，让团队利益更紧密捆绑在一起，以对抗行业动荡时期产生的风险。

记得2014年末，和君咨询董事长王明夫在合伙人年终例会有一个演讲，我特别认同。

他分析了移动互联网时代如何看待人才：一个关于生死问题是创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生。

他举了某基金公司的例子，该公司主动打破原来基于业务价值链的分工与流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集与投资，研产销一勺烩，他认为这就是基于人才解构和重构组织，“狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。”

并非所有人都同意王明夫的看法，一位从事车联网创业的朋友就和我交流：放弃流程自由组合风险极大，因为取决于每个人持续的主观能动性、强烈欲望和自我管理能力，即使有很强的激励也不持久，必须要又乔布斯或者马斯克这样的人带领。

可是，在一个问题上大家都有共识：如今正值商业乱世，一切都在快速变化，相对稳定的战略与组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人再次成为了首要的依靠和指望。

身处所谓的“大争之世”，一切竞争都化为人才之争，那些自大的平台，觉得自己很有本事的平台，恰恰处于被“打劫”的境地。

4、在这次宝万之争打乱部署前，万科集团总裁郁亮曾推出集团合伙人共同持股计划，通过公司层面的持股和项目跟投计划，将员工与股东融为一体，以解决过去职业经理人制中客户第一、员工和股东谁第二的争论问题。

郁亮本人就是中国最优秀的职业经理人之一，他喊出“职业经理人已死”，是看到了过去的职业经理人制度已不适应互联网的速度，面临落伍、淘汰的风险。

“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

按照郁亮的想法，万科不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。万科事业合伙人有四个特点，所谓：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。

实际上，所谓“别错把平台当成了本事”，而中国公司管理上一个常见习惯反而是不太相信平台，而是更相信领导者、创始人。那些优秀的公司，恰恰要从一个人的本事，变成一群人的本事。

新希望六和股份联席董事陈春花老师出了本新书叫《激活微个体》，她认为雇员社会将要消失，人们不会再轻易把自己固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇佣关系。

她举了自己在管理中的体会，2015年新希望招收了接近800名新入职员工，她花了很多心思来设计这个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源的同事，要在新员工入职的时候，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的概率就越大。

但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望这样的平台，是不需要花费这样的脑筋。因为很多年轻人渴望走向社会，走向岗位，走向一个好的平台，以让自身的能力得以充分发挥。

那些把平台当成了本事的人，是因为把自己固化在了一个狭窄的职业通道上，根本不了解天地的广阔。那些认为本事全在自己的平台，几乎无一例外在过去或未来三年中遭遇业绩下滑。因为他们组织臃肿、层级复杂、条块分割，每一个新进来的员工，都要有一个漫长的考核期，而他们的贡献，难以及时获得正反馈，这会让具有创新精神的人望而止步。

其实讨论是平台重要，还是个体重要，这种粗暴的二元对立没什么价值。个体价值依然需要平台价值的导引，但平台必须要注意到个体价值的觉醒。