“五年内打造全零售生态圈”

（原标题：“五年内打造全零售生态圈”）

访国美控股集团决策委员会主席杜鹃

本报记者  吕静  北京报道 

“国美将在五年内打造一个全零售生态圈。”在《中国经营报》主办的2015（第十三届）中国企业竞争力年会上，国美控股集团决策委员会主席杜鹃在接受《中国经营报》记者采访时表示。

这显然是一个意料之中的事情。BAT等巨头都在纷纷投入精力做生态圈，而作为国内最大的零售巨头之一，国美完全有资源和背景建造自己的“生态圈”。而用五年时间打造，完全符合国美一直以来踏实、稳重的性格。

以用户需求为中心，以成就品质生活为使命，服务顾客至上是国美一直以来的初心，自然“服务”也成了国美生态圈最显著的标签。而国美生态圈要给顾客提供的是一种极致的、便捷的服务。为了建设“全零售生态圈”，国美在2015年大踏步转型发展，重构业务体系，建立六大业务板块，蜂巢战略浮出水面，收购非上市资产，空降多名高层，推出海外购、微店项目等，一系列连环招让人眼花缭乱。虽然出招频繁，但国美依然秉持初心，保持相对稳健的发展步伐，杜鹃对于国美2016的发展战略更是谨言慎行。

值得注意的是，国美的生态圈将是开放的。“国美非常欢迎第三方进入国美平台。”杜鹃说。

国美控股集团决策委员会主席杜鹃

最大的变化是变化很多

2015年对国美而言是极富改革意义的一年。杜鹃坦言：2015年最大的变化就是变化很多。国美作为传统家电零售巨头，在互联网给行业带来巨大的挑战下，并不是跑得最快的，却也在稳健地探索和改革。

2015年国美的一系列动作无不体现出，在商海，高手要么不出手，出手就是快准狠。2015年国美在杜鹃的带领下开始积极部署打造全零售生态圈。对大股东非上市部分优质资产进行收购，实现了在中国大陆地区的全面覆盖和供应链的完整规划；对业务体系进行重构，建立包括线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产相互联动的六大业务板块；对国美高层进行人事变革，空降三名元老李俊涛、何阳青、宋林林到国美在线；国美金控发布互联网金融战略，与日本零售巨头BIC合作上线海外购日本馆，推出利用社交平台采用顾问式营销的微店项目等。

“生态圈”是2015年的一个高频热词，无论是互联网公司还是不少转型中的传统企业，出于各种目的纷纷提出要打造生态圈。较为热闹的阿里生态圈、乐视生态圈、腾讯生态圈被人们津津乐道，行业内为了各自生态圈的打造，各种合纵连横非常热闹。

2015年正处于转型发展中的国美自然也不甘居人后，提出由“全渠道零售”升级为“全零售生态圈”，在战略布局上表现为六大业务板块和蜂巢战略。区别于其他公司所提出的生态圈，国美的生态圈是“产品加服务”，“产品”不仅仅包括商品，而“服务”将倚重的则是蜂巢战略。但杜鹃同时表示，蜂巢独立于国美零售孵化器，微店项目、金融服务、智能家居、售后延保服务等都是蜂巢战略中的孵化器。

蜂巢是一种六角形的建筑结构。正六角形的建筑结构是密合度最高，稳定性最好，所需材料最少，并且可使用空间最大的一种结构，六角形结构的蜂巢被认为是自然界最经济有效的建筑。通过采访记者发现，六角形的结构在国美生态圈计划中被多次使用，无论是新布局的六大业务板块，还是名为“蜂巢”的蜂巢战略，应该都只是蜂巢结构中的一部分组织结构，而国美生态圈才是真正的母体“蜂巢”。杜鹃在采访中也表示：国美希望蜂巢战略中的孵化器，一方面要相对独立，能够充分自主地去接受新东西，另一方面要利用母体的优势资源发展自己，最后对接到母体，通过不断叠加壮大母体“蜂巢”。

虽然2015年整个市场环境都笼罩在经济下行的压力下，但国美却以频繁的动作来证明，国美是以开放的态度在拥抱互联网，并且以开放的心态迎接市场的变化，去做企业的转型、创新和升级。杜鹃认为，虽然整个大环境是经济下行，但从大的市场来看，仍然有一些点有增量存在。国美此番的大动作或许正是在表明，国美找到了市场中存在增量的点，并且试图去把握住。

“服务”客户是不变的初心

在接受记者的采访中，杜鹃多次提到“不变初心”，国美的初衷是围绕客户，客户需求发生变化，市场发生变化，国美就怎么去调整。2015年国美金融板块开始落地，对于布局金融业务，杜鹃告诉记者：“原来消费者对金融服务不是很感兴趣，但他的消费意识和模式在慢慢变化；现在消费者对这些业务有需求了，我们便开始做。”

作为一艘在商海中行驶近30年的大船，杜鹃坦言国美一直是一个相对来说比较稳健务实的企业，不太会造势作秀。国美曾经是创新家电零售模式的开路先锋，现在的国美则选择基于核心优势，保持服务客户的初心，稳重地向前发展。“我觉得这样成功的几率会大，对于企业风险会小。”杜鹃表示。 

2015年，一面是整个市场环境经济下行压力，一面是国美自我的转型发展，但国美仍给出连续十个季度的盈利、单日42.6亿元的销售额和三季报靓丽的业绩数据，这些无不昭示出国美极强的持续盈利能力。杜鹃也表露出盈利能力是国美引以为傲的基础。

国美在转型中表现出这样的发展态势，自然离不开国美自身具备的种种优势。除却持续的盈利能力之外，杜鹃认为，第一个优势是，国美沉淀家电零售近30年，有很强大的供应链体系；第二个优势是，更贴近顾客、了解顾客，拥有消费者近30年的消费历史数据，可以利用大数据做顾问式营销；第三个优势是，利用线下门店给顾客提供全场景的体验。“在电商上，大部分仍是标准化的、单品价值较低的产品；消费者如果需要体验或者购买成套的、高价值的产品，仍然会选择线下模式。”杜鹃告诉记者，“我从来都不觉得线下模式会消失，关键是要适应消费者需求的变化。”

而国美全零售生态圈建设的目的就是，希望客户在国美能“便捷”地购物，“便捷意味着客户在国美的门店、微店、或者线上的APP，他希望能买到的东西都可以买到，这就是国美要实现的。”杜鹃表示，虽然过去一年国美有很多变化，但不变的是一直坚守零售服务和消费者。

在谈到2016年国美六大业务板块的战略重点时，杜鹃显得极为谨慎，仅表示相信蜂巢战略中的孵化器会成长得更为茁壮。她的谨言似乎也正契合国美稳健务实的精神。

虽然2015年整个经济形势比较低迷，国美却凭着其具有的各种优势，秉持服务顾客的初心，即使在转型发展中依然获得不错的成绩。或许一直保持初心，选择稳健发展的国美，在2016年会走得更为顺利。