图： 塔塔钢铁集团董事总经理Nerurkar
网易财经5月10日讯 塔塔钢铁集团董事总经理Nerurkar今日在北京举行的第六届中国国际钢铁大会上表示，塔塔钢铁集团进行了很多并购，他介绍了塔塔钢铁在并购过程中的一个潜在的规则：与被并购公司建立合作伙伴关系。
他表示，对于被收购的公司，要去了解对方，并在收购后不立即改变管理层；之后再与被并购公司进行更多的合作，对被并购公司进行更多的集成。
以下是Nerurka的发言实录：
Nerurkar：主席先生，各位尊敬的嘉宾们、各位参会代表，首先感谢中国钢铁工业协会给我这个机会，在今天早上给各位做演讲。在我开始进行演讲之前，我想先介绍塔塔钢铁集团，用几张简单的幻灯片给大家做一些讲解，然后讲一下我们全球化的战略和实践。由于我们集团的理念对于我们在这个领域的工作是非常重要的，对于塔塔集团来讲，像大家在这里看到的，我们是在全国非常重要的建设集团。我们是有140年历史的大型集团，而且大家可以看到它是在1911年左右的时候就开始进行相关的建设，并且我们一直都是在各个领域作为先驱者进行工作，其中包括像这种信托以及各种集成的信用方面都是占据各个公司当中的首位。
另外我们整个的收入在2009年达到了708亿美元，全球有65%的收益是来自于印度之外的业务。并且我们在全世界有98个公司，其中有35万的员工。讲到塔塔钢铁集团，我们的公司销售以及能力都在不断的发展当中，而且我们在钢铁行业的实力刚才已经提到了，在26个国家都有我们的制造集团，其中包括在新加坡、英国、荷兰以及很多国家都有我们的地理分布。
我们再回到塔塔钢铁集团印度公司，我们是102年历史的一家古老的公司，但是我们还是非常的年轻和充满了希望的。并且我们也是创建了与我们的客户、我们的员工良好的合作伙伴关系，我们有非常大的雇员基础，因为我们是一个大型的公司，同时我们也是一个采矿公司。我们有100%的铁矿石方面的成本领导力，以及50%在煤炭方面的成本领导力。并且从原材料到终端产品都有非常集成化的过程。而且在塔塔钢铁集团里面，我们也非常关注我们的社会责任，还有和合作伙伴关系的良好维持。
下面我想讲的就是我梦想的一个再生的情况，实际上在90年代的时候，印度的经济开始进行自由化，我们也是从其他的一些国家和集团里面进行了学习。我发现我们公司现在在整个产业当中如果不发生改变的话是没有办法继续生存下去的，所以我们进行了一些改革。而且我们除了对于公司来进行一些效能方面的改进，通过降低成本、提高整个的工作效率，然后进行重建现代化以及在自动化方面的努力，而且我认为非常重要的一点就是我们希望能够让我们的员工更多的参与到业务当中。还有就是我们让我们的员工不光是按照他们应做的工作来工作，还要使年轻的员工充分的利用先进的技术。在所有的工作都做好以后，我们就可以获得非常高的技术方面的领导力。
我们还决定现在应该更加进一步的促进整个企业的文化，在这三方面的战略之后，我们到2010年之前开始增加盈利性，但是在价值方面的创建还是存在一定的问题的。于是我们开始进行了更多的改进，我们可以看到如果对比一下PAT和EVA，也就是在税后的收益以及经济附加值的话，我们在2001年做了很大的转变。开始就原材料开始进行集成，而且我们看到钢铁行业比起我们的供应和矿山发展来讲比较缓慢。在这个环境之下我们希望能够进一步的发展，并且能够在印度之外进行发展，因为我们需要在全球范围内有一个更快速的增长，同样我们还希望能够改进我们的安全以及环境方面的表现。
所以我们集团的理念就是在印度之内有计划的发展，以及我们在整个的能力拓展方面从5到6.8，一直拓展到10Mtpa，而且我们通过很多的兼并和并购实现无机的发展，然后我们还兼并了很多的公司，使他们能够拥有一些相同的价值系统。当然，我们需要一些基本的原则来做这些兼并，首先我们兼并的公司必须与我们有同样的价值系统，这是非常重要的，尤其是对于我们整个的塔塔集团来讲。
最后我们要在整个东南亚创造足迹，2000年左右的时候我们在新加坡进行了兼并，这也是我们在全球兼并过程中的第一步。然后我们在2005年的时候兼并了一家世纪金属公司，然后在中国也是有类似的兼并。所以我们一直从以新加坡、泰国、中国以及到澳大利亚都是有所涉足。现在我们经过并购千年的金属公司，现在已经成为了我们塔塔集团第二大项目。
再讲一下并购的情况，首先已经给大家介绍过了，我们是世界第八大的钢铁公司，而且我们在2005年的产量达到了2200万吨，我们有一系列的业务组成，包括制造还有金属产品的经销等等。
下面我想讲一下我们在并购公司的过程当中的一些潜在的原则，首先我们需要与这些并购的公司建立合作伙伴关系，我们首先要知道是不是了解这个公司，然后我们不会立刻的改变他们的高层管理层，因为我们还是有一定的原因的。我们真正做的方法是把我们的工作理念介绍给他们，并且进行非常高频率的双方的互动，来避免任何的猜疑或者是误解，这也是对我们帮助巨大的。
后来我们可以与被并购的公司进行更多的合作，我们还会对这些公司的功能性部门进行很多的集成，不光是在印度还有一些东南亚的国家，这些也是非常重要的。比如说像金融、TQM、研发、IT以及采购部门，我们都是希望能够通过TSG组成单独的功能性部门。当然，这里有好处也有坏处，这个过程相对来说比较慢，而且比较难展现它的优点。我们知道在2008年的时候，全世界的金融危机，人们还是可以通过更多的方式更好的鼓励长期的信任，以及在公司内的人们的动力。
后来我们又在英国、欧洲进行了进一步的发展，我们进一步的收购的公司员工也超过了1千名。而且我们希望能够成为一个价值创造以及公司公民性的全球化的钢铁公司。并且我们在价值创建方面的目标是到2012年之前实现投资资本回升30%，还有在安全方面是希望能够使得这种受伤的员工误工时间频率降低到0.4%，而且在不同的国家里有不同的规定。在印度或者东南亚公司的社会责任方面的要求是不太一样的，所以我们还是比较关注公司的社会责任这方面的内容的。
下面讲到我们的治理的结构，我们无论是在运行方面还是不同公司的功能部门方面，还有监管委员会方面都有不同的安排。比如说在公司的功能性部门下面，包括研发、财政，战略IT等等，当然，我们的CEO也是关注在全球的一些战略。
我们再看一下全球的功能性部门，其中有在全球的采购部门，我们也是希望能够通过TSG实现效率的增加。当然，我们在组织当中也有一系列的领导性的原则，我们希望能够集成原有的经验。而且对于欧洲和东南亚的一些公司，他们会自己购买自己的原材料，然后使他们有采购方面的自主性。当然，我们的原则下面已经列出来了，是非常简单的。但是我们在购买过程中的知识架构也是非常重要的一部分。
再看看研发方面，首先我们必须有公司的各个部门的制造点，在一起进行研发人员的集成。在不同的制造点上，不同的流程制造以及市场营销的人员都会集成在一起，确保在不同部门之间的联系。讲到IT方面，对于印度的这个公司来讲是一个非常好的例子，有一个非常良好的架构。特别我们要重视供应链，供应链对我们来讲是非常重要的，因为比如说在欧洲、在英国等等，IT战略委员会是非常重要的。
我们再看看TQM，我们有共享最好的实践和最好资源的结构，因为在整个公司里面有同样的模式和架构。无论你是多么远的地理距离，但是他们使用的模型是同样的，而且他们可以一起合作，更好的理解彼此的职责，看到他们之间的差距有没有被填补。
我们还发现在整个架构当中，在这个框架里面我们还需要进行最佳做法和最佳结果的分享，这也是非常重要的。当然，整个公司的战略是由公司的主席决策的，但是无论是在印度还是荷兰，当一个人成为某一个团队的领导的时候，他们就应该将自己原有的最佳做法进行分享。而且我们在整个团队里面有超过250个人直接参与到PIT方面相关的活动当中，这也是有利于我们建立彼此之间的关系，而且分享KPI方面的相关指数。
还有他们可以共享一些问题，或者说一些共同的观点，还有他们的进展。非常重要的一点是这些团队在一起合作之后，他们能够更好的来提供一些解决方案，并且能够基于他们过去各个点上不同的团队，或者个人的知识还有经验的基础上做出更好的选择。我们看到一些比较重要的案例，比如说我们增加了很多的TSE方面的使用，并且我们降低了矿石方面的成本，实现了6300万美元的节省。
最后，我们再看一下未来发展的道路。基于我们过去成功的经验之上，我们首先要把首要任务放在我们的发展战略上，并且希望能够在印度的项目当中进行更多的绿地拓展，这也是我们最重要的一部分工作。第二部分，我们还需要能够在全球化的基础上进行业务的建设，包括客户的满意度等等。最后一点也是非常重要的一点，通过我们过去做的这些努力来更好的增强我们的有效性和效率，谢谢大家。
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