公司发生丑闻的应对之策

CEO最恐惧的事情，就是某一天，突然看到自己公司的丑闻成为媒体头条。公司丑闻发生的原因，可能是一起完全的意外事故，可能是公司内部确实犯了大错，也有可能是竞争对手恶意诽谤。不管是什么缘故，CEO作为一个公司的负责人，都必须要站出来，面对媒体公众，面对自己的客户，面对合作伙伴，面对自己的员工。这个真是一个艰难时刻……

这个时候，CEO需要要面对一个两难选择：是迅速做出反应，还是观望一下。因为前途并不明朗，如果立即做出反应，很可能会做出误判，带来不必要的恐慌；如果“知情不报”，却可能带来难以挽回的重大损失。正是因为对形势判断的不明朗，导致了CEO在公司发生丑闻之后不知所措，不知不觉之中错过了解决问题的最好时机，酿成更大的悲剧。

《哈佛商业评论》四月刊发表的一篇文章——《应对丑闻四步走》，可以帮助CEO应对公司丑闻。这一框架为管理者提供了一种系统的方法， 凭借此法，管理者可以判断是应该即刻做出行动，还是应该静观其变，待一切尘埃落定再说。

所谓四步走，就是第一步：评估事件，评估事情可能导致的影响；第二步：坦然承认问题，向所有受影响的当事方表示关切，并把公司要做的调查工作大致做一交待；第三步：制订战略性对策，在迅速做出恰当反应，并切实掌握问题事实之后，公司高层必须制订一个战略性对策；第四步，具体落实对策，一旦管理高层确定了应对丑闻的基本策略，就需要让市场营销和沟通方面的专家参与进来，协助制订具体的落实方案。

这个专题还配以其他文章，通过这个专题文章，你可以对应对公司丑闻有一个大概的了解，做到心中有数，勇于应对了。

来源：哈佛商业评论

应对丑闻四步走

作者:艾丽斯 • 泰鲍特（Alice M. Tybout）米歇尔 • 勒姆（Michelle Roehm）

丑闻事件可能从不同角度对企业形成冲击，而根据丑闻起因的不同——有的是意外所致，有的是玩忽职守，有的则是有意为之——企业应负的责任可能也轻重有别。因此，在处理丑闻事件时，采取一刀切的做法是不对的。最有效的做法应该是，结合品牌的特征、丑闻事件的本质，以及企业的过失程度，谨慎系统地加以应对。

作者在10多年的研究基础上，同时借鉴其他研究成果，提出了一个四步骤框架，可以帮助企业管理者及时恰当地应对丑闻事件。这一框架为管理者提供了一种系统的方法， 凭借此法，管理者可以判断是应该即刻做出行动，还是应该静观其变，待一切尘埃落定再说。

第一步：评估事件 一个负面事件或行为一旦在相关受众中造成恶劣影响，便构成了丑闻。但并非所有负面事件都会演变成丑闻。当某一事件突然发生，被人说得有鼻子有眼，惹得群情激愤，或与企业或品牌的核心特征密切相关时，就更有可能演变为彻头彻尾的公共丑闻。这时候，企业就需要做出同样的公开应对。相反，如果某一事件寻常无奇，难以具体描述，也不足以煽动情绪，或并不触及企业或品牌，那么对企业声誉就不会有多大影响，企业可以直接对当事方做出弥补，无需公开回应。

第二步：坦然承认问题 如果经过评估后，管理层认为丑闻事件会影响公司，那么就应该马上承认问题，同时向所有受影响的当事方表示关切，并把公司接下去要做的调查工作和防范措施大致做一交待。此时，速度是成败的关键，但同样重要的是，不要急于披露具体细节，而应该等到公司对事件有了更清楚的了解后再做解释。

第三步：制订战略性对策 在迅速做出恰当反应，并切实掌握问题事实之后，公司高层必须制订一个战略性对策。对策是否最有效，取决于多个因素，其中之一就是针对公司的指控是否属实。如果指控被证明有误，公司就应当予以有力反驳。如果指控属实，处理起来就会更加复杂。如果企业无意间卷入丑闻，那么诚心道歉可能就够了。如果企业是因为玩忽职守而犯错，那么它得做出必要的经济赔偿才能息事宁人。而如果卷入丑闻的企业被发现是明知故犯，公众可能会要求严惩作奸犯科者，如解雇此人，甚至将其送入监狱。

第四步：具体落实对策 一旦管理高层确定了应对丑闻的基本策略，就需要让市场营销和沟通方面的专家参与进来，协助制订具体的落实方案。这个阶段要回答的关键问题是：我们应该解决哪些问题，具体到何种程度？由谁来做出回应，采取何种基调？

要回答上述问题，就必须了解丑闻的实质，以及在客户心里，企业品牌是如何帮助他们实现某些目标的。比如，消费者认为，有些品牌能够起到“助推”作用，使自己体验到成功；有些则能起到“预防”作用，帮助自己避开不利的结果。

当今的市场充满不确定性，在这样的环境条件下，企业曝出的丑闻事件只会越来越多。为了保护企业不受丑闻影响，管理者不能只依靠那些防范性措施。他们必须做好积极应对的准备，应该常设一个危机处理小组，建立应急预算用于应对危机，同时制订扎实的计划，应对丑闻事件中的具体问题。

危机中三种典型情况的应对之策

作者:胡卓晶

在危机中，商业领袖们通常会面对以下三种典型的情境考验：如何公布敏感信息？如何消除各种谣言？如何应对消极怠工？本文将聚焦分析这三种典型情形，并总结有效的经验与方法。

如何公布敏感信息？

危机来临后，各种信息都会变得敏感起来。而作为信息掌握最全面、及时的高管，常面临披露与否的两难抉择――如果危机最终平静地收尾了，那么“误报”反而会带来不必要的恐慌；但如果“知情不报”，却可能带来难以挽回的重大损失。

那么，如何有效应对这一情境呢？建议可从下述三个方面着手：

• 保持稳定的心态和积极的状态。由于领导者本身所处的位置和拥有的话语权，言行在很大程度上代表了公司的价值观和行为标杆，因此首先要做到的是控制好自己的情绪以及保持清醒的头脑，并且依旧展现出高度的工作投入；

• 对信息进行甄别，并制定沟通策略。根据信息的敏感程度不同，需要根据不同听众群体的特点，对信息的公开程度进行有选择性的过滤，并且在公布前对沟通的时机、步骤和方式方法等进行筹划，以达到预期的效果。如日益流行的总裁博客，就是一种新颖时尚且有效的沟通方式，这类博客通常会放在企业的内网上，总裁（或企业的代言人）根据事态的发展，有选择性地公布那些重要的敏感信息，并可与博友开展互动答疑和探讨，形成双向沟通的效果；

• 以公司整体的利益为重，勇于公布隐藏的、负面的敏感信息。危机时刻如果因为缺乏勇气或者过多地考虑自身得失而错过开诚布公的最好时机，只会使问题愈发严重。此时如果能够果断地挺身而出，或许造成的影响远非预估的那么严重。

如何消除各种谣言？

由于一些危机的影响范围较大且处理过程复杂，往往在短期内很难实现巨大转机。而这种不确定性就给谣言的制造和散布提供了温床，于是各种质疑、不满、恐慌、逃避等负面情绪逐渐在员工中凝聚和蔓延，进而极大地削弱克服困难的勇气和决心。那么，如何有效应对这一情境呢？建议从沟通机制和渠道选择两方面着手。

• 建立公开、透明的沟通机制，将谣言扼杀于萌芽。虽然从某种角度上来说，“谣言”是员工寻求心理诉求的一种方式，但其对于人心和士气的影响是不言而喻的，因此需要在危机来临时，就建立起明确的沟通机制，让员工有正式的渠道发表意见和看法，促进公开的交流；

• 通过多种渠道将信息得以真实、准确地传递，打破谣言的继续传播。有了正式而规范的机制，接下来重要的一点就是通过多种方式进行传递，反复地向员工澄清事实，消除谣言的进一步扩散，从而在最大程度上降低谣言的负面影响。正如那些凭借着日益发达的网络而迅猛扩散的谣言，并高举山寨版的官方旗号，使得事情的真相变得更加扑朔迷离。今天某家公司“重组”了，明天某家企业“倒闭”了，给企业的声誉带来了巨大的影响。面对这一情况，某家大型的食品连锁企业的老总就亲自出面，通过户外、电视、报纸、杂志、网络、广播等媒体进行澄清和辟谣，终获平息。

如何应对消极怠工？

危机的来临往往会产生诸多不良情绪，尤其对于情绪波动性强的群体而言，更易出现工作热情的减退和工作产能锐减的情势，继而对组织的绩效带来负面的影响。据调查，企业处于动荡中，员工花在闲聊上的时间是平时的三倍。而如果在这些群体中有那些为企业创造高价值、产生高贡献的个体，不但会对组织绩效带来极大的影响，而且由于示范效应所产生的危害程度更大。那么，如何有效应对这一情境呢？我们总结了以下三项措施。

• 对员工进行情绪按摩，让负面情绪得以宣泄。面对危机的抗压能力因人而异，但普遍来说危机会使人产生很多负面的情绪反映，消极怠工就是一种典型的情况。此时，领导需要号召大家开展充分、深入的相互交流，并提供充分的时间和足够的耐心让员工把负面情绪逐渐宣泄出来。并通过细致的洞察以找出情绪出现危险信号的群体，适时进行情绪宣导。如近期愈演愈烈的裁员风潮，不仅影响了被裁者的工作和生活，那些留任者（Survival）其实也正经受着内心的惶恐和不安。针对这一情况，某大型外企医药公司专门引入了专业的心理咨询机构，通过讲座和培训等方式来为员工进行心理减压和宣导；

• 开展辅导和绩效反馈，对绩优人群进行心理建设。作为公司的中坚力量，他们的情绪和工作状态对于组织的绩效有更大的影响，因此这个群体更需要受到领导的关注。在这一特殊时期，领导需要主动与他们开展正式和非正式的辅导和绩效面谈，让员工领悟到自身的重要价值以及所承载的帮助公司克服难关的重要使命，以激励绩优员工继续保持和提高其绩效水平；

• 通过自身的示范作用，激发员工的优秀行为。除了对员工进行宣讲和面谈外，领导的身体力行能在更广泛的层面上形成积极的形象，从而起到很好的示范作用。通过不断的自我激励和榜样行为，让员工体悟到组织所倡导的行为与价值观，从而潜移默化地引导员工更积极地展现优秀行为。

美国Alliant能源公司前主席埃罗尔•戴维斯（Erroll Davis, Jr.）对于危机中如何发挥领导力的感慨：“作为一位领导，你必须时刻做好肩负起应对突临危机的准备。而一旦危机爆发，你需要做的是保持冷静，以坚毅的品质和果敢的魄力引领团队，并向所有直接或间接受危机影响的群体及时地提供有针对性的解决思路和方案，虽然这看起来的确不容易做到。”

通过对上述三类情境的探讨，可以发现：作为一名优秀的领导者，在危机中审时度势，采取有效措施，从容应对，是成功应对危机的关键要素，也是转危为机的重要前提。

作者简介：胡卓晶，德勤中国区人力资本咨询顾问。德勤人力资本咨询业务作为全球最大的人力资本咨询机构之一，在中国的服务类别涵盖了变革领导力与学习，组织及人员绩效、全面薪酬与激励、高管薪酬设计及长期激励管理、人力资源与组织转型、组织购并与整合等诸多方面。