主要因素是独立自主、试验、多元化。西方世界之所以能够引爆经济革命的火花，根本源头在于他们肯在科技和组织上做试验；这点和别人大不相同。这套体系的要素，在于广泛地分散试验所需的职权和资源；政治并未对试验造成不必要限制；试验成功便有大奖，但若试验失败，则有受到严惩的风险。
——内森·罗森伯格与伯泽尔，《西方致富之路》
我越来越清楚地发现，在这个乱七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，只有让企业每个单位充分接受市场洗礼，才会提高企业存活甚至表现卓越的几率。
称颂混乱
哈耶克是罕见的经济学者兼一流历史学家。对这位信仰坚定的经济历史学者来说，混乱就是历史。哈耶克认为，断断续续的经济和人类进步，其实是市场中丰富、多变、难以预测的试验结果。他把全球经济称做是“宇宙间最复杂的结构”——其本质无从理解。市场并不讨人喜欢，却远比其他任何方法有效；这点越来越清楚。
探讨哈耶克的世界，是令人欢愉的事。他举了无数经验证据来支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定决心，不再苟同秩序所能发挥的力量。独断的战略规划者、层级、中央控制者，想让我们相信，一切井然有序，成功必然随之而来。也就是说，只要做好计划，好事便等在后头。我却认为，我们应该沉浸在一团混乱的欢愉中，享受意外发现的乐趣。这正是麦迪逊大街、好莱坞、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。
乱在哪里?
1991年，我略微翻阅史蒂芬·史纳兹教授所写的《营销策略：客户驱动法》后，便埋首其中。这是本很有用的书，简洁地总结了当今营销及企业战略大师的重要看法：20世纪70年代波士顿咨询公司的市场占有率，也就是“经验曲线”的兴与衰；哈佛大学教授迈克尔·波特三个“类型战略”的是与非：PIMS(指市场战略的利润冲击，profit impact of market strategies)资料库的优劣等。
我做了笔记，之后准备写本书的这一部分。不过，当我回过头去看哈耶克著作中的个人涂鸦时，马上十分痛苦、生气甚至嫌恶地把笔记撕掉。为什么?因为那本书根本没提到市场的丰富性、杂乱性、不确定性，没有提到市场欠缺秩序、充满欢乐、激情，以及苦闷与绝望。相反，该书每一页谈的都是完美的计划，加上一点市场调查，便有可能征服市场。本书不谈这些，你很快就会了解，本书要传递的讯息是杂乱无章。
哈耶克：杂乱无章便是讯息
不管你喜不喜欢，要了解疯狂世界中的创新，必须先回过头谈经济学基础知识。这里所说的经济学基础知识，不是指你我最先学到的那些沉闷的供需法则，而是十分真实的基础知识——喧嚣沸腾的经济生活。哈耶克很早以前便认为传统宏观经济学思想不对。我们不妨想想，市场是怎么出现的。哈耶克在《致命的自负》中写道：
只有部分地区有少数猎人和游牧者：连最原始的使用工具群体也需要落地安居。由于没有其他地方人类支援，大部分人发现，想要落脚的地方，不是不适合人住，就是只有一小块地方能住人。供给充足的地点少之又少，而且很有可能被人永久定居，并设法防卫、抵御入侵者。但是已定居者，可能有一天发觉邻近地方虽然不能供应全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些偶尔需要的东西，像石燧、弓箭用绳索。
他们深信，只要偶尔回到原居住地，满足这些需求即可，于是他们离开原来的群体，搬到邻近地方，或者住到更远处。早期人类和必需品的迁移，其重要性不能单以数量来衡量。有些物品即使只占消费量的一小部分，如果不引进，早期移居他处的人还是无法生存，更别说幸福生活了。只要原居地的人仍认得他们，回到家乡去补充物品便不成问题。
但经过几代后，这些原始群体的子孙彼此之间开始形同陌路。居住在物品较充裕地方的人，往往开始用各种方式保护自己的物资。为了取得特殊的物品，想进入原来居住地的访客必须携带礼物，以表达善意，并满足对方居民的欲望，才可获准进入。如想得到更好的效果，这些礼物最好非当地唾手可得的日常物品，必须是很诱人、新奇、不常见的装饰品或美食。交易的一方常会提供“豪华物品”，理由便在这里——这不表示交换的物品不是另一方的必需品。刚开始，互有礼上往来义务的家庭间可能有经常性互访，包括交换礼物在内。
从亲友间相互馈赠，转变到较无亲属关系的主“客”往来，以及按物品相对稀有性决定其价值而交换特定物品的过程，毫无疑问相当缓慢。到了最后，特定物品终于慢慢有了明确的定价。
哈耶克发现，延展性贸易在农业时代之前即已存在，也就是约3万年前的旧石器时代就有了。贸易要跨越狭隘的地域，几种传统和准则证明有其必要。他宣称，私有财产是其后所有发展的准绳，也是有组织的贸易行为，以及从孤立的野蛮小部落转变为广布、相互依赖的现代文明的基础。
“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的说法，那里的社会首先接受了“一个人有权处理财产，因此允许个人发展紧密的商业关系”的观念。哈耶克认为，私有财产的观念也重视分权的重要性。一个人有权处理自己的资产后，便能依据个人的选择，决定要不要和另一人往来(这是分权的最基本定义)。
哈耶克想要探讨的问题是：紧密、分权化的网络迅速出现后，后果变得无法预知。此外，数以百万计的人彼此互不认识，在没有预先规划的情形下不断尝试事物，往前推动经济和文明。在这个过程中，大家竞相模仿成功的试验，绝大部分不成功的试验丢到一边即可。因此，经济扩张的过程并不理性，而且不能用中央计划和控制的手段去应付。哈耶克说：“没有经过设计的秩序，远胜过刻意筹备的计划。”他表示，“延展性的(经济)秩序，不是起于人类的设计或意图，而是自发产生的”。
但是不管以前或现在，那些被看不见的手镇住的人，正面对一个两难困境：第一，由于市场十分广大，他们(或者我们)无法完全“了解”市场是如何运作的；第二，“人完全无法预知”市场想要达到的目的；第三，“不易立即观察出”其所产生的结果(也就是，由于因果关系纠缠不清，结果暧昧不明)。但是哈耶克指出，这三个特质是可以探讨的现代科学假设的定义基础。
哈耶克说：“聪明人往往高估智慧的价值，认为文明带来的所有好处和机会，应归功于人们刻意的设计。”哈耶克坚称，事实正好相反。举例来说，欧洲“中世纪大举扩张”，是“政治上陷于无政府状态下的产物。无政府状态本身导致了多元化发展，直接造成了现代经济“秩序”。文艺复兴时期意大利北部、德国南部、荷比卢三国、英格兰等地资本家活跃的城镇，是桀骜不驯的新“品种”推动了现代的市场经济。
意气风发的无秩序状态
硅谷、中国台湾、香港、广东、好莱坞的经济欣欣向荣，有许多要归功于秩序的混乱。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大学成果丰硕的实验室外，更有不少存在于酒吧、网球场中。正由于秩序无存，才能使各种机会间“产生”数量庞大的连接。因为数量大，基于大数法则，硅谷才能成为硅谷，也使别人几乎无法模仿。你可以在巴西利亚造个硅谷，但要像加州硅谷那样狂野、不受拘束、自由自在的成长，恐怕很难。
一方面，哈耶克以具说服力的方式，表示人类的进步要靠法规。另一方面，正由于这些法规不讲人情，自由才能最大化。法规引导了互不相识的许多人间多重的关系，孕育出分权而非集权的环境。分权之后，个人竞相试验，产生数量很多的“盲目变种”(即进化模式)；在这里面，一些事先难料但很有用的成果(叫做“选择性保留”)偶尔会出现。
哈耶克一再强调无秩序分权的重要性，认为这是“使用各式各样、分散各处信息的唯一方法。经由私人拥有的财产分权控制资源，比中央指导产生和利用的信息要多”。
为什么要花那么多时间谈哈耶克?因为若不了解市场机制的丰富、激情和狂乱，就没办法做好准备，去领导一家公司(或领导区域性经济、全国性经济)——特别是处于今天发狂错乱的全球市场中。毫无疑问，经济学家和规划人员不喜欢肆无忌惮的资本家。大通计量经济模式(或通用汽车公司的战略计划)中，没有今天的史蒂夫·乔布斯、泰德·特纳、阿尔·纽哈斯，或昨天的托马斯·爱迪生、摩根、安德鲁·卡内基等破坏稳定的人立足之地。
哈耶克的主张
自由和财富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生产者、经销商和购买者互不相识，但能跨越距离的障碍进行贸易。
延展性秩序是基于少数几个至高无上的“法规”，也就是私有财产、合约的执行效力。
遵循少数几个统一、不掺杂人性因素的法规，能使多样化蓬勃发展。多样化(竞争和分权的结果）又是发现新事物和创造财富的关键。
无形事物，如金钱和银行业务、不同的品位，是延展性秩序的基础。所有价值(交易)能够产生，是靠无形事物或人际关系，而不是实体财产。
重新安排事物，才能创造价值。比方说，中间商就比生产者重要。
不断尝试、犯错；从错误中学习；竞争、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促进成长。(成功者很少事先知道自己会成功。成功总是无意间获得的，或起因于无止境、无法预知的一连串因果关系。)
分散处理信息是延展性秩序的关键。一个“解体后的”(分权化的)体系，能够更快速地处理更多的信息，也就是说，能制造更多机会、事先无法预测的关联性，进而创造更多的“盲目变种”，最后则是有更多的“选择性保留”。(当然不能十分肯定必然如此，因为“选择性保留”更靠运气。)
成功不见得归于“当之无愧”的人，无事关乎“公平”与否，因为这个体系十分复杂，有一长串的无心后果，连最聪明的预言家也很难立即预测其长远的影响。
迈克尔·波特：不可能推崇杂乱无章的人改变主意了
所有欧洲各国竞争力最强的行业，是各国能干的竞争对手相互施压、促进彼此进步的行业，如德国的汽车和化工业；瑞士的制药、暖气控制和调味料；瑞典的重型货车、造纸和机械；意大利的制衣和工厂自动化设备。相对地，合作普遍，或者因为政府扶植而欠缺竞争力的行业，则渐式微。
有些人认为，日本所以成功，是因为卡特尔和企业携手合作。他们错了。在国际经营成功的日本工业，总有许多专心一致、竞争激烈的本国对手。日本有9家汽车制造商、15家电视机制造商、10家传真机制造商，每一家公司在本国市场的占有率都不大，却通过迅速升级，也有意愿进军全球市场，因而在海外欣欣向荣。韩国的情形也一样。日本通产省每次想要整顿工业界(如汽车业、钢铁业、机械工具业)，总是无功而返。
——迈克尔·波特，《经济学人》
一提起迈克尔·波特，令人马上想到详尽的企业战略分析。哈佛大学教授波特把企业战略思潮推到巅峰，因而名扬四海。他教导人们怎么组织，怎么分析“企业系统”，怎么做好计划，逐退竞争对手。不过那是在他写《国家竞争优势》之前的事。这本书花了4年的时间，详细探讨了10个国家的情形，厚达855页。但是波特的权威著作可以浓缩成几个字：“激烈的国内竞争”。也就是：在本国市场遭遇竞争最激烈的公司，通常进步得最快。一国如能毫无保留地鼓励国内业者相互竞争，则在国际市场往往有最好的表现。相对地，限制竞争和竞争同业数目的公司和国家，表现最差。
波特详尽地研究丹麦、意大利、韩国、新加坡、瑞典、瑞士、英国的工业竞争情形，当然还包括日本、德国、美国。研究动机是，大家都接受的经济理论不再能解释今天全球经济的变化。结果令人惊讶的是，他和哈耶克的结论相同，都公开表示，几乎不受限制的市场力量才是值得重视的课题。
波特使用的方法很新颖，得到的结论很独特：要解释现代的经济表现，正确的分析重点不是放在个别公司或宏观经济力量上，而应该放在某行业或某行业的一部分上，像是德国的印刷出版业、美国的病人监控仪器业、意大利的瓷砖业、日本的机器人工业。
波特发现，少数几个国家主控了某行业或其中的重要部分。此外，重要的竞争对手也往往群聚在一国的某狭小地区内。他的结论是：“竞争优势是通过高度的地域化过程创造出来和维持下去的。”
探讨地域化的过程时，波特以国家之“钻”来说明，也就是，有四种力量共同决定了一国在某行业的竞争力。第一种力量是“要素条件”。他说，要树立经济优势，庞大的劳动人口和丰富的天然资源不再是决定性要素。一些“先进要素”，如数据通信、工程师和科学家人数、精密领域中的大学研究，才攸关经济优势的大小。
第二个力量是“需求条件”。拿日本电视机产销成功为例，美国的电视机产量明显领先，但是日本的需求因几个理由而起飞，市场在美国之前趋于饱和。因此，日本公司被迫尽全力降低成本、增加很多新特色，以求能在拥挤不堪的国内市场生存下去。在这个过程中，他们的卓越产品不知不觉中取得了全球领导地位。
第三个力量是“相关和支持性行业”。拿意大利鞋业独步全球来说，最终产品(鞋子)的优势，要靠同样强大的皮革加工、皮革生产机械 、专业鞋类设计服务的支持。同样地，意大利轻工业的领导地位，是由相关家具工业的领导地位支撑起来的；反之亦然。
最后一个力量是“企业战略、结构和竞争”。波特坚称，除非四种力量全部凑齐，否则极少数行业能崛起为全球霸主。但他又马上表示，炽热的国内竞争是其中最重要的，不但拥有“极大的力量，能重塑钻石”，还能促进钻石的另三个层面进步。比方说，“先进要素”中的大学研究方向，会因附近一些企业集中全力在少数几个领域而改变。竞争会刺激国内需求，因为能创造出意料之外的消费者欲望。最后，激烈的国内竞争会鼓励“相关和支持性行业”，并施加很大的压力要求他们升级。
波特谈政策：赞誉制止托拉斯集团的人和自由贸易主义者
波特强调教育培训的重要性，也赞成制定严格的产品安全标准，因为标准最严格的国家，将迫使本国公司的产品升级，从而创造出长期的全球工业优势。波特坚持严苛的反托拉斯执法“有其必要”；要刺激国内竞争，没有其他方法比这件事更重要。
波特的其他建议同样都令保守人士闻之震颤。他说，替艰困工业“纾困”是十分荒谬的，因为这样的措施很少能使情况好转。他还抨击各式各样的进口限制。
另外一些建议也激怒了几乎每一个人。波特主张应该严格限制合作研究的努力，原因是这种做法通常阻碍了国内竞争。波特还质疑企业间的合作和战略性结盟。他的研究报告说，这么做“通常有害竞争优势”以及“降低竞争程度”。波特指出，知识产权的保证也可能做得过火。他认为，加速创新的传播，而非阻碍创新传播的速度，才是正道。
总而言之，波特所有的建议都使市场发挥最大的力量，其中一些方法，哈耶克应该会举双手赞成。
破坏性竞争
大部分企业人士都把大学看成是平静、安谧、高不可攀的境地，也就是所谓的象牙塔。真是一派胡言。事实上，全球各大学间的竞争十分激烈，输家只有在一旁哭泣的分儿，有时还走上自杀之途。这一阵子，各大学院校可能需要用更多的工作团队执行更伟大的试验，但是毫无疑问，不少人从事的是破坏别人的观念，并以决定性的研究成果取而代之。
科学和经济的进步，是破坏性竞争下的产物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神话，晶体管取代了真空管。拿吸尘器来说，家用电动吸尘器无情地击溃老式地毯清洁器。正如“破坏”一词所显示的，不管是在大学院校，还是在半导体或冷饮市场，还是在公司内部，这样的竞争看起来并不赏心悦目。
美国内战后的20年内，私营铁路业者到处铺设铁轨，破坏性竞争导致铁路兴建过度——19世纪最后15年内，铺好的铁轨中，整整有20%必须废弃。多浪费?话不能这么说。首先，猛烈的竞争除了造成铁轨铺设速度快得惊人之外，科技和行政管理也因此有了很大的突破。我们或许可以这么说：由于铁路业者激烈的竞争，美国的铁路建设才能缩短1/4个世纪完成。
有人说，硅谷的破坏性竞争太过火，浪费了工程人才等稀有的国家资源。不少企业的确关门大吉，有些勉强生存，但生产出来的产品乏善可陈。工程师花在这些公司身上的时间都浪费掉了?不然，工程师理应从这些经营失败的公司身上学到宝贵的教训，将来可以在其他无数公司里引以为戒。
不讲究全球化的20世纪50年代，美国汽车业骄矜自得，后来因破坏性竞争才觉醒；这股竞争力量正是来自外部。首先，大众汽车教会美国公司，汽车的油箱不一定都相同。美国汽车公司说，这个想法很聪明，但没那么重要。接着，饥渴的日本汽车老板(不只是激进的竞争对手，更是无情的竞争对手)使整个行业面目一新。
可怜的美国三大汽车公司，未能更迅速地在公司内部认真地推动竞争。比方说，假使通用汽车公司早在1973年就把底特律的数千人总部解体成像ABB公司那样的150人单位，并且迁移到美国新兴经济地区，如洛杉矶、达拉斯、亚特兰大，情况或许将会不同。也就是，通用汽车应抢在日产等日本汽车公司之前先毁灭自己。问题是，很少老公司有能力自我毁灭。
激进的竞争对手生产的智能芯片等于美国的成功
有人说，美国正“重振”半导体业的雄风。随着“智能型”芯片成为庞大市场的基石，以及现货芯片失去光彩，美国人正夺回整个市场，而且领先优势越来越大。此役能够成功，主要归功于许多激进的中小型公司，以及一些竞争十分激烈、不讲究绅士风度的大型公司，如英特尔。英特尔在新兴对手和不讲究绅士风度的CEO(安迪·格鲁夫)鞭策之下，加紧努力。
必备的基础经济学
本部分首先探讨了经济生活中几率所扮演的角色，本章前面几页谈的则是一团乱麻的市场机制基本面。这些是不是离题太远了?你可能要问：为什么会扯上基础经济学?
在这个动荡不安的时代里，本书所谈最重要的观念就是无拘无束的市场力量。大部分企业人士会赞颂整体性的市场，而且可能私底下承认，他们会处于目前的状态，99%“全靠运气”。但是谈到组织的设计，尤其是谈哪种组织形态能够度过明天及日后的竞争旋风时，这些“事实”都被丢到了脑后。
不管公司大小，有些公司了解其中道理。他们见到官僚习气和懈怠之心慢慢侵入目前还活力四射的公司，因而采取了一些措施作为应对。
热电子公司通过股票上市而分家
1956年，乔治·赫索波洛斯拿到麻省理工学院的机械工程博士学位，向朋友彼得·诺米科斯借了5万美元，马上成立了热电子公司。1967年，公司股票公开上市(诺米科斯仍是大股东)。营业额有805亿美元(1991年的数字)，雇用了6 000多人，总盈利中，用于研发的比率高达8%。华尔街一位分析师在《研究发展》杂志上说它是“永不停歇的点子机器”(热电子赢得该杂志1989年的“年度公司”奖)。
乔治·赫索波洛斯1991年告诉我们：“我的想法是建立一家科技基础广泛的公司，同时着手于许多高风险的构想。只要其中任何一项行得通，我们就能赚钱。”热电子目前从事六大行业，都与热动力的应用存在某种程度的关联：仪器(热电子最大和最赚钱的业务)；生化医疗设备；共生(即共生、替用能源、生化燃料发电厂的设计和建造)；生产加工设备(如纸类回收设备和电镀系统)；先进科技(包括光电系统和信号处理激光)；服务。1987年以来营业额近乎倍增，美国本土以外的业务占营业收入的1/3左右。
“永不停歇的点子机器”观念，具体而微地呈现在赫索波洛斯独特的组织结构设计中。在一个日益庞大的公司中，为了保持创业精神恒久如新，赫索波洛斯不断把相当大的小股分离出去自立公司。
热电子目前有7家股票公开上市的子公司。比方说，热处理系统公司开发冶金热处理系统、热废气处理设备和服务、航空热处理服务；74%为热电子所有，投资大众持有其余股份。热医学公司60%为母公司所有，开发一些仪器，用以探测爆炸物、毒品、致癌物质，也开发生化共容聚合物。在热电子企业集团中，热医学公司显得相当独特，因为它也不断把子公司分离出去给投资大众持有，例如热心脏系统公司生产气动和电动心脏辅助装置(热电子和热医学公司共同拥有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公开上市的子公司，私人投资拥有约5%的小股。
分家的动机
乔治·赫索波洛斯一开始就主张要不断孕育永不止歇的创业行为，例如，长久以来便开放员工认股权。他的座右铭是“让市场决定”。他说，这是靠研发起家的公司不可或缺的。从都市内各处出现的新餐厅到街角冒出来的软件公司，在这个以知识为基础、讲究流行的市场中，有哪个组织不是“靠研发起家”的?
赫索波洛斯表示，单依目前的财务状况发放薪酬的做法并不合时宜。举例来说，某个业务部可能正疯狂地以大手笔投入研究发展，手上有一堆潜力雄厚的创意，这时，短期盈余可能下降。这样的业务部创造了价值，可是你又怎么去衡量?高层管理人员如何奖励这样的表现?赫索波洛斯是这么说的：“你能想象，盈余下降50%(原因是研发支出庞大)的业务部，我把奖金加倍，而盈余增加50%的业务部，却奖金减半。不管我怎么解释，一整年里我一直花钱，并设法不使员工的士气消沉。”实施认股权就是把这样的判断交给市场决定，赫索波洛斯指出，只要分析师了解公司的战略，股票公开交易市场便会把研发投资纳入考虑。
高级主管说，在公司飞跃增长的20世纪70年代，认股权计划实施成效良好；那时公司每年增长20%。但是到了80年代初，热电子的成长和多元化经营已到某一程度，认股权的奖赏措施和个人绩效的关联性变弱。赫索波洛斯说：“某一部门表现差，另一部门表现很好，股价还是有可能下跌。不管有无贡献，每个人得到的奖赏方式都相同。”因此他决定“把公司分成几家股票公开上市公司。这一来，便有新形态的管理结构。公司的每一个部分都有自己的股东，用他们的钱包去投票，决定个别业务部的表现是好是坏。”
赫索波洛斯承认，公司分家，股票分开上市不是原创性观念，但是热电子所用的方法和传统的做法不同。他说：“过去企业的分家行动总是限于周边业务，我们的战略是把核心业务公开上市。以前从没有公司这样试过，据我所知，其他公司到目前还没这么做。”热医学公司的CEO补充说：“在我们这么做之前，所谓‘分家’，指的可能是‘如何摆脱烂东西’。我们所用的方法恰好相反：‘如何把好东西分出去，筹措资金，使它成长得比仍留在大公司里还要快——同时给管理团队提供更大的激励，把它经营成功?’”
热电子的高级主管承认，乍看之下，新的结构使母公司看起像是控股公司。热电子的财务总监、乔治·赫索波洛斯的兄弟约翰·赫索波洛斯指出：“我们不是控股公司，而是浑然一体的公司，有共同的目标和利益，让投资人和员工得到机会，分享分家成功的好处。”
约翰·赫索波洛斯指出热电子的分家策略和其他公司的另一个差异：母公司不出售分家后子公司的股票，而是让分家后的子公司自行出售股票!他说：“假使是由母公司出售股票，那就好像我们为了自已在筹募资金。由子公司自行出售股票，是子公司为了自己的成长而去筹措资金。”此外，约翰·赫索波洛斯说，热电子“从没有出售任何一个子公司的庞大股票，把资金用在自己身上。我们是让子公司去卖股票，筹措资金。如果他们需要很多钱，危及我们的控制权，则我们(母公司热电子)会加入购买股票的行列”。
结构与奖励
子公司的管理团队通常有认股权，比率占子公司全部股份的8%～12%。但是子公司主管的薪酬结构鼓励他们要采取更宽广的眼光。一般的薪酬内容包括40%的子公司认股权、40%的母公司认股权、20%的兄弟子公司认股权。
虽然薪酬结构鼓励子公司管理人员保持全局观念，但子公司在设计上是独立经营的。例如，每一家子公司都有自己的董事会，成员通常包括热电子的高层管理人员、子公司的主管、两位外部董事。另外，乔治·赫索波洛斯说：“我们试着避免让各单位彼此交易，做法是使每一单位从事各种不同的业务。”另一方面，他补充说：“大家不断分享经验和知识；假使某个业务部需要一些重要人才，另一个业务部往往会自告奋勇提供支持。”热电子鼓励高级主管在各子公司间轮调，以扩大视野和经验，并到处散播不同的观念——同时保持脆弱但十分重要的“整体感”。
母公司提供各式各样的服务给分家出去的单位。子公司成立之初，通常签下一纸三年的服务合约，而且以后都会续约。约翰·赫索波洛斯说：“子公司提交营收总额的1%，我们就会为它们提供面对这个世界所需的各种服务。”(言下之意，这种买卖很划得来，也就是说带有补贴意味。)
母公司提供的服务包括现金管理、养老基金管理、租赁、客户融资、投资银行服务(含投资人关系)、员工福利行政管理、高级主管聘用、提交各种报表给证券管理委员会、专利与商标保证。母公司也提供比较一般性服务，如技术协助(以取得各种技术领域中的特殊专业知识)、企业发展(协助企业经营规划并分析并购案——有几家子公司会小额并购其他公司)、市场规划和开发(包括协助做经济预测，以及和重要客户进行高层接触)。
乔治·赫索波洛斯强调：“我十分相信公司规模小才好，但是小公司有很大的缺点，找不到大公司拥有的支持、财务和管理资源。因此，你必须为美国工业找到一种新结构，结合小公司的优势和大公司的优点。我自己的解决方法是一个大家族容纳一堆小公司，由家族提供财务和管理支持，以及战略方向。但在此同时，各个小公司却独立行事，并有自己的股东。”
走上分家之路
热电子执行副总裁罗伯特·霍华德说：“整个公司可能有几百件事还处在早期开发阶段。员工总会想办法做好初步工作，夜以继日地努力拿出某种成果，看看可行与否。接下来，认为可行的人可能想做个试验，如果只需花3万美元，业务部有权决定。但如果费用高达几十万美元，则会影响业务部或子公司的财务状况，这时该构想就要根据更广泛的因素做考虑。”母公司有时会提供资金推动某个项目，有时则寻求政府资助或业界支持。
随着项目越做越大，整个项目可能摇身一变成为独资的子公司，这时就要筹组管理团队，为随后的分家行动和股票公开上市做准备；短则两三年，长则10年，股票终会公开上市，正式分家。
热医学公司CEO约翰·伍德说：“当成功的几率相当高，而且看出发展新机会的业务形态时，就是股票公开上市的时候了。”如果所需资金不多（300万～1000万美元）热电子可能私下找些人承购股票，卖掉5%左右给特定投资人。出售数量不多的原因，在于公司希望给分家后子公司的管理团队更多认股权。至于股票公开上市的情况，则如财务总监约翰·赫索波洛斯所说的，是“所需资金相当大，公司可能一年增长30%以上，管理人员素质也很好，能承受股票公开上市公司的工作压力。跟我们相比，投资大众是更为挑剔的老板。他们可以不必事先通知就炒你鱿鱼，方法是卖掉你的股票。我们却不能如此聘用和解聘经理人”!一旦热电子做了决定，接下来必须满足投资银行家的要求。约翰·赫索波洛斯说：“这件事一样困难，因为我们要传达一种概念。初次向投资大众提出可能的分家行动时，卖的本益比是反映未来的盈余，不是反映目前的盈余。”这样做有助于说服投资银行家买下整个电子的计划。在热电子高层职员费尽九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。
最后变得很小(很大)
到目前为止，分家行动让热电子保持了一贯的创业精神。听一听热处理系统公司CEO沃尔特·博恩霍尔斯特说明股票公开上市的情形，不难理解其中真谛。他说：“从股东感受到的压力，比来自管理层的压力还大。相信公司把你的钱投资在自己将要做的事情上，是很棒的事。我拿出自己所有的钱买股票，因为我对公司的人有很大的信心。”他补充说，员工是公司股东时，“便比较不在意自己的头衔以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司经营成功上。他们会去做该做的事，因为大家都有持股”。
分家的策略也让热电子的新事业成长步调加快。财务总监约翰·赫索波洛斯说，市场的反应让他感到惊喜：“母公司的股价开始上涨是我们额外得到的奖励，因为分析师看出子公司的价值后，乘以母公司的持股比率，便能判断母公司的价值。他们把数字加起来，发现原来的X价值，其实是两个X的价值。”不过，新成立的小公司股票公开上市后，也从热电子整体的财务能力受益匪浅。热心脏系统公司将要分家时，新股上市市场十分疲软。这时，执行副总裁霍华德说，热电子“向投资热心脏系统公司的人保证，到了某一段期间结束，如果他们愿意，可以把钱拿回去。他们会失掉股份，但是可以退回原始的投资金额。”不用说，由于1988年以来，热心脏系统公司的股价涨为3倍，没有投资人要求退股。
热电子公司的领导人相信他们能鱼与熊掌兼得，大与小的好处通吃。他们认为，在今天变化莫测的环境中，非这么做不可。今天的企业经营环境必须不断创新，也要有能力立即掌握强大的市场力量。可是到了最后，保持创业精神才是最重要的。财务总监约翰·赫索波洛斯总结道：“我们有各式各样的新创企业和许多创业家。如果没有这样的变化，要拿什么东西去分家?大部分公司没有许多新创企业。当然，他们有根基十分稳固的事业，却欠缺创业精神。”
泰克内科隆的“开放型公司”
你很可能没说过泰克内科隆这家公司，它是一群对大公司心怀不满的“难民”和几位加州伯克利大学教授，在1968年创立于加州伯克利的。泰克内科隆是信息技术的开路先锋，每年增长40%，1991年营业额高达225亿美元。创始人兼CEO哈维·瓦格纳说，他的“开放型公司”模式提供了一个独特的方法，能把实验室的创新迅速推进到市场。
赫索波洛斯兄弟、瓦格纳全都认为，美国不希望长期等待创意商业化。瓦格纳在1991年夏季号的《加州管理评论》中写道：“主要问题在于如何把创新推进到市场。”他抨击美国的大企业没能把“晶体管、UNIX操作系统、精简指令集运算、相关数据库……使用简易的个人电脑”实现商业化。这每一个例子都是大公司的研究实验室最先想出来的。但瓦格纳表示：“最后却把大市场的开发拱手让给别人——一些富有创业精神的美国新创公司。”这其中出了什么差错?瓦格纳指出，问题出在公司的研发实验室和产品部门间少了“一种创新转移”的力量，也就是某种触媒。
我们不妨看看泰克内科隆的做法!瓦格纳很有耐心地把才华横溢、精力充沛的年轻人塑造成高科技创业家，方法是让他们同时接触创新的源头和最后的使用者。通常的做法是：两位新秀创业家取得高等工科学历后，在泰克内科隆辛勤工作几年，打下新创企业的基础。几年后，他们的企业成长到约有25个雇员时，就变成泰克内科隆的“关系企业”。如果关系企业经营成功，最后便完全脱离泰克内科隆。
泰克内科隆目前平均每年有三四个新创企业。1968年以来已有11个企业合格毕业，成为羽翼完整的“关系企业”，其中4个股票已经公开上市或被大公司买走，有6个仍在往关系企业的目标迈进，一个已经解放，另有约12个新创企业未能取得关系企业的地位。整体而言，泰克内科隆的中央职员十分精简，不包括创业家，共有15人。
为什么不一开始就让那些新业务自行独立?瓦格纳说：“我认为，应该引导新的企业家取得一连串的成就，逐步给他们更多的独立自主和控制权。”瓦格纳也坚信奖赏有其必要：“所有的奖励应该在绩效出现后才给，不是还没看到绩效就给。”泰克内科隆的企业家必须在自己的单位经营十分成功，达到关系企业的地位时，才拿得到股票——但母公司事先保证“保留一定比例的关系企业股票给总部人员”。瓦格纳表示：“谁拿多少，是决策上的问题，由关系企业总裁咨询董事会的意见后决定。”
在瓦格纳自称的“创业家学校”中，稚嫩的新创企业工作团队立即被丢到市场中。瓦格纳说：“初期的重点放在营销上，让创业家立即接触创新的使用者。”事实上，在企业家初期的销售拜访中，泰克内科隆的常任总部人员往往陪同他们一起前往。泰克内科隆几乎所有的新创企业，目标都是和复杂的最终使用者共同合作，开发复杂、量身定做的设备。在新的构想上，泰克内科隆也和供应商保持特别的联系。比方说，瓦格纳和公司员工会设法“‘撮合’每个新创企业的创业家和有关的学界人士；学者会成为新企业的‘学界主角’”。
虽然瓦格纳认为“开放型公司”可以解决一般大公司的技术转移问题，但他还是承认整个过程没那么容易。比方说，泰克内科隆新创企业8～15年的培育期，便很难为唯盈利是问的大公司接受。不过，这家公司惊人的成功经历值得大中型公司正视、深思。
鱼与熊掌可以兼得
以上介绍的三种模式，是“鱼与熊掌兼得”的最佳例子。热电子、泰克内科隆三家母公司都有独特的技能，也了解总公司的价值，但他们都知道，最重要的准则是“让市场去激励和决定”。
热电子的做法不能用在通用汽车公司身上吗?我们找不到不能应用的理由!事实上，EDS很接近热电子的模式——也就是，有一些股票公开上市，而且CEO莱斯·艾伯索必须关心持股大众的利益。我们也找不到理由，说EDS和热电子的模式不能应用在通用汽车的汽车部门。其实，土星“业务部”是通用汽车1921年以来第一个独立登记为公司的子公司(但仍为母公司独资所有)。我猜想，土星的股票若能公开上市，应能激励土星的领导人和一般员工更富独立精神。我当然会考虑购买土星的股票，却不肯被通用汽车的股票套牢。
大举投入市场的战略
让市场去决定。这就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格纳等人想要传递的信息。这里要总结一些不可等闲视之的大举投入市场的战略：
卖掉新单位的全部或一部分。热电子、泰克内科隆、克雷研究以及其他少数公司皆如此。我相信，不管什么行业，都应该采用这类模式。
公司拥有的最先进科技应该授权给所有人使用。在大多数的管理层面上，夸德图形公司老板夸德拉茨的做法都与其背道而驰，产品开发的做法尤其与众不同。夸德拉茨大力支持一个庞大的研发单位，叫做夸德技术(见“摆脱层级”部分)。夸德技术一开发出有意思的技术、定案、准备在公司内部经常性使用时，也会把新技术授权、卖给任何想要的人——包括主要竞争对手在内!其理由很简单：今天没有所谓的“专用”技术。他说，夸德所做的任何事，很快便会被某人模仿，这个人可能是竞争同业，也可能是业外人士。夸德的“自卫方法”是：在夸德技术研究现有的创新以便广泛出售之际，夸德公司还孜孜不倦地研究下一代和下下代的创新技术。最新的技术一做好，便马上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能够一直领导群雄。
太阳微系统公司的做法也相同，因为出售最新技术而获利匪浅。创新能力高的授权人，如IBM、Digital电脑公司、东芝和其他公司，最后会把取得技术推向更高的境地，使太阳微系统进一步获利。授权其他公司使用最新技术，也有助于太阳微系统建立业界标准，因为它的技术能够很快、直接或间接地让很多人使用。同样的，领导群雄可能是太阳微系统最重要的目标。《经济学人》1989年报道：“太阳微系统的经理人认为，专用科技会使企业松懈下来。知道竞争对手都在使用一些基本技术，会使公司员工专心致志，以更快的速度创新……保持领先地位。”
毁灭最赚钱的产品。一家老牌原料制造商正在开发6种新技术，其中有些潜力雄厚，有些已准备上市，最先进的客户试用后觉得十分满意。现在，就等进攻市场的号角响起。但是这家背负沉重传统包袱的公司本来就有许多赚钱、领先同业的产品，产销旧产品的单位因而反对新产品上市。老单位的经理人认为，新的技术(在他们心里，这些技术尚未被证实可行)直接威协到他们“生金蛋的母鸡”。一位新产品主管告诉我：“他们说，我们那些‘还没证实可行’的技术，危及他们的一些‘新’技术。没错，他们的产品有些刚上市不久，可是所用的核心技术已有40年悠久历史!他们在开什么玩笑?”
少数几家公司了解其中秘密，太阳微系统公司便是一例。太阳微系统前副总裁卡罗尔·巴茨告诉乔治·斯托克和托马斯·豪特(见两人合著的《与时间赛跑》)：“我们为什么要等竞争对手抢先去做?”但是巴茨承认，即使在千奇百怪的电脑世界里，这种先下手为强的做法是“全新的概念……我们已证明，这么做可以赚钱”。
不过也别忘了理智公司，老板席·梅斯特在传统炉具卖得不错，占总营业额一半以上，并转亏为盈之际，毅然决然关掉这条产品线。他认为，除此之外，别无他法可以强迫工作团队把全部心力放在风险高、潜力雄厚的综合炉具业务上。这需要破斧沉舟的决心。当然，梅斯特放手一搏的结果可能失败，但不能就此认定他那疯狂的战略是不对的。毕竟，这是个疯狂的时代。根据经验，死抱着“生金蛋的母鸡”，不想推出新产品的做法，和过早卖掉“生金蛋的母鸡”相比，前者的风险远高于后者。而且，梅斯特说得很有道理：不投入全部心力，综合炉就不可能成功。
坚持公司的每一个构成——连员工也不例外——都必须展现“优异的竞争力”，也就是每个部门所提供的产品或服务，必须有相当大的一部分卖到外面去。麦肯锡公司的大前研一在1988年的《哈佛商业评论》中写道：“生产零部件成功的关键因素之一是，约1/3卖给内部使用者，1/3卖给国内竞争对手，1/3卖给全球竞争对手，好坏零部件部门完全暴露在外部的风雨之中。”在“摆脱层级”部分中讨论过这样的战略——通用汽车、惠普、小小的汤姆森出版集团现在都这么做。如果产品或服务卖不出去，我建议卖掉或关掉内部单位。
强迫各支持性职能需有“优异的竞争力”，允许甚至鼓励接近市场的单位向外部供应商采购任何和所有的产品和服务。这点和前一点是一体两面。大西洋贝尔和AT&T等越来越多公司都采用这种战略。两家公司创立了无数独立自主性强的接近市场单位。这些单位获准甚至获得鼓励向“最好”的供应源购买产品和服务，而不管能不能向内部单位买到这些产品服务。
广泛外包。在“摆脱层级”部分中，我们提到MCI不生产任何产品——这是出于自己的选择。MCI规模小、能力强的研发单位，主要是为吸引供应商(不拘大小、不拘来自何处)而设的。任何厂商只要能提供好东西上MCI网络，让MCI对客户提供更好、更快的服务，都可成为MCI的承包商。MCI认为，在市场上经常买得到最新的创新性产品和技术，不劳自己设立研发或电脑单位。而这也是本章所要传达的讯息。
本文来源：网易财经
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