聚合理论：数万亿美元技术革命的发动机

（原标题：聚合理论：数万亿美元技术革命的发动机）

编者注：2015年7月，Ben Thompson 提出了变革价值链的聚合理论，这种理论的基础是对价值链的研究。任何价值链都可以分成供应商、分销商以及消费者三部分。他观察到，在前互联网时代的王者是分销商，但在互联网时代，Google、Amazon 等通过整合分销渠道赢得了垂直市场的统治位置。不过，Tikue Anazodo认为，这些互联网平台是通过取悦用户来赢得市场的，所以消费者才是 21 世纪的王者。

Tom Goodwin 在名为《消费者接口之争》的文章做出了下面的观察去年在社交网络上引起病毒式广播：

Uber，全世界最大的的士公司，却连一辆车都没有。Facebook，全世界最大流行的媒体卖主，却没有创作一份内容。阿里巴巴，最有价值的零售商，却没有任何存货。还有 Airbnb，全世界最大的住宿提供商，没有一处房产。一些有趣的事情正在发生。

而在 2015年7月 份的一篇文章中，Ben Thompson 引入了 “聚合理论” 这个术语，我认为这个词有效地从宏观层面描述了 Goodwin 所说的现象。Ben Thompson 描述了过去 20年 一批有影响力的技术公司如何通过对出版、交通、酒店、商务、媒体等垂直行业的产品 / 服务 / 内容供应链的分销商进行有效的商品化来壮大自己。

关于前互联网时代消费者市场的价值链，Ben Thompson 是这么说的：

任何给定消费者市场的价值链都可以分为三个部分：供应商、分销商以及消费者 / 用户。在任何这类市场里，要想获利丰厚的最好办法是，要么横向垄断这三部分之一，要么集成其中两部分以便在提供垂直结局方案时拥有竞争优势。在前互联网时代，后者依赖于对分销的控制。

在有互联网之前，分销商在任何行业都是老大，因为任何商品或服务从 “制造商” 到愿意为此支付的全球消费者子集的线下分销都是一项尤其复杂的任务，这一点从下面可见一斑：

零售

用几周或几个月的时间从相关零售链向买家推销产品，希望推销对象选择分销你的产品。不过哪怕你打入了该零售链，你对自己的商品能摆放到什么位置几乎没有控制权，除非你是像可口可乐那样的大品牌，能够为了一个黄金铺位投入数百万美元。

的士

像纽约、拉斯维加斯这样的大城市出租车照牌数量十分有限，买下来的价格高得惊人。而且即便你成功买到牌照，也要接受过时的的士调度网络的派遣。

短期住宿

酒店控制了客房供应，消费者对分配什么样的房间几乎没有权力。有个人房产可供短期出租的潜在独立供应商缺乏可靠的手段向需求方分销，所以酒店基本上垄断了短租的垂直市场。

电影

电影工作室制作电影，然后跟内容分销商合作分销到全球影院、DVD 出租店、付费电视以及有线电视等。分销商维护着一个复杂的全球网络，向内容创作者收取高额的网络接入费用。

音乐

与电影类似，工作室与分销商合作通过一个复杂的线下网络在全球发行唱片和单曲。

出版

新闻报纸和书刊出版商控制了写作内容的分销链。作者需要游说他们（主要是出版商）来分销自己的作品，出版商控制了什么类型的内容适合出版给目标受众以及内容向消费者的展示方式。

但在过去 20年 里，大多数商品和服务的分销链已经从端到端被重新定义了。在这个链条里面，分销商的角色已经被商品化了。因为 “制造商” 现在是直接向消费者提供商品和服务了。

这种转变好坏参半。

• 好的一面是制造商基本上已经变成了自己的分销商，他们创建自己的网站，直接通过自己的渠道向消费者分销产品 / 服务。现在他们可以选择分销的内容、时间、地点以及方式了。
• 坏的一面是因为所有的制造商都被赋予了建立独立分销渠道的能力，需求端发现的复杂度开始出现指数式的上升，比方说消费者实际上需要浏览数百万的独立渠道来寻找商品、服务以及内容。

于是 “聚合者” 出现了。

最好的聚合者实际上能够通过最有效的方式把供需双方连接起来。他们通过消除互联网直销的开销为供应商带来了价值，使得供应更容易被发现的同时，还让供应商可以较为自由地控制商品、服务或内容呈现个消费者的方式。对于最终消费者来说，聚合者带来的价值是简化的 UX，其主要目标是减少消费者在特定平台上发现特定商品、服务或内容的步骤。

下图来自 statistica，显示的是 2015年8月 时美国市值最大的 10 家最有价值的消费者互联网上市公司。

上述公司均创建于 1994 到 2006年 间的 12年 时间窗口，但这些公司最有趣的是，实际上这些公司都是在线聚合者。每一家都是。

这前 10 大 web 聚合者的总市值就超过了 1 万亿美元（其中前 3 名市值之和就超过了 9000 亿美元），而且这些公司全部是在过去 22年 间成立的，更主要的是，这些公司呈现给消费者的商品、服务和内容是大都不是自己创造的。当然，Netflix 也制作了 10 几部自创剧，但这在它自己网站上成千上万的电影电视节目中只占少数；的确，Amzon 也分销自己的设备，比如 Kindle 和 Echo，但这些在 Amazon 网站上陈列的数百万货品中只是那么一小点，这些服务的价值 99.999%源自第三方制造商生产的商品、服务和内容。我们可以看看这些互联网公司的价值链创造情况。

Google

Google 的价值链创造是汇聚 web 上众多出版商的信息并通过直观的搜索界面 “按需” 呈现给消费者。

Facebook

通过简单的定制化新闻源汇聚朋友和品牌创作的内容。

Amazon

汇聚来自全球数百万生产商的消费者产品，通过搜索和浏览接口研究历史浏览和 “按需” 购买模式匹配把最相关的商品呈现给每一位网站访客。

Priceline.com

汇聚成千上万酒店、航空公司、租赁公司的服务，通过直观的用户界面把定价化的服务呈现给消费者。

Netflix

汇聚几十家工作室的长节目视频内容，通过直观的用户界面呈现给消费者。

Ebay

汇聚数百万个体卖家的产品并呈现给潜在买家。

Yahoo！

汇聚 web 上众多出版商的信息。

LinkedIn

汇聚 “求职者” 的信息并呈现给需求方，如寻找有特定技能的人才的公司。

Twitter

汇聚平台贡献者的帖子转化为定制化的个性化的用户消费新闻源。

Expedia

汇聚成千上万酒店、航空公司及租赁公司的服务并通过直观用户界面把定价化服务呈现给消费者。

所有聚合平台的垂直统治都是通过打赢取悦消费者之战来获得的。所有市场往往都要经过 3 个重大步骤才能成为任何行业分销链不可或缺的一员。

• 1、第一步通常是要说服一小批供应商到建议的平台来分销自己的产品，这些产品往往是需求不大或者尚未存在的。Amazon 一开始是跟书商合作通过网站来卖书，而所有的存货开销由供应商维护。
• 2、第二步就是要好好完善用户体验，从而以线下分销渠道无法实现的方式有效地愉悦消费者。在 Amazon 和书这个案例中，消费者能够浏览上百万的书目，从中找出感兴趣的书籍。在线下的零售世界，哪怕找一本书可能也要花数小时甚至数日的时间，因为你得一本一本地翻。
• 3、第三步是实现垂直统治的最后一步。到了这一步，消费者已经被取悦到视该平台为自己与这个行业交互不可或缺的一部分的地步。此时，不在这个平台上的供应商或多或少会有被孤立的感觉了。某些情况下供应商会抱怨平台但还是会继续通过该平台来分销，因为退出这个统治性的垂直平台很容易会导致收入营收增长减少。这就是为什么好莱坞会抱怨 Netflix，但还是要通过这个平台分销内容；为什么一些出版商虽然抱怨 Google 的政策，但他们能做的要么乖乖遵守平台的规则，要么就要面临被互联网驱逐的残酷，就像 2013年Rap Genius 那样；这也是为什么 Uber 司机继续在该平台上提供自己的服务，尽管许多 Uber 司机从道德层面彼时这个平台。

当然，现在的既有企业可能会很抓狂，就像的士业对 Uber 聚合司机到自己的直观平台的反应一样，但是抓狂在互联网时代并不能赢得消费者，好的 UX 才能，而这才是最好的、最有价值的互联网聚合者主要的关注所在。

21 世纪的王者是消费者，不是分销商。

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