唐人对谈｜周新：乐豪斯整装探索之路

乐豪斯探索自有品牌的整装发展之路已有多年。记得早在2014年，就有一位朋友给我看乐豪斯的BP，要我给他拿个主意，参谋一下乐豪斯的运营模式究竟如何。我看后的感觉就是战线拉得很长，似乎什么都想做。

这个“什么都想做”，实际上就是现在大家都知道的整装。

那时“家装电商”刚刚热起来，且还没有互联网家装的概念，更没有整装的概念。我也还没有开始研究家装要素有效组织的理论。

乐豪斯似乎是为整装而生的。从做定制家居出发，进而发展为包含定制家居的家装公司，而且还是自有品牌。乐豪斯似乎从一开始就走了一条与众不同的发展之路。2017年整装热起来后，纵观各路整装企业，真正能够把定制家居与整装完全相融合的，可能乐豪斯是绝无仅有中的其中之一。

而整装中融合定制家居却可能是整装发展中的一个难以逾越的坎。乐豪斯当初为什么会产生做整装的想法？为什么又选择自有品牌之路？在整装发展的道路上，乐豪斯经历过哪些艰难？对整装企业的发展，乐豪斯又能够提出怎样的合理建议？乐豪斯董事长周新将在对话中给我们答案。

唐人：看一个企业，我总是喜欢从企业发展的源头去发现企业发展的基因。对乐豪斯的发展，我最想知道的是：当初为什么会想到用自有品牌来做家装？

周新：1999年装修我的第一套房子，当时装修过程实在是太痛苦了，后来就想有没有一种装修模式能改变这种状况？后来就想起了宜家的经营模式，并且感觉这种模式在家装行业一定是有未来的。在2006年我们注册了乐豪斯品牌，先从自有品牌的木制作开始——从木门、橱柜、衣柜等等这些产品的全屋定制，然后慢慢发展。2010年，我们准备开始做家装，并且从全品类自有品牌的产品开始做，一直发展到现在。到目前为止，我们做全品类自有品牌产品已经有8年的时间了。

评论：我们听到过很多家装公司建立的故事，都是因为感觉家装太痛苦而要改变家装的现状。但是，大多数都做成了另外一个传统家装公司。乐豪斯的故事是个例外：它是试图从运营模式上来改变传统家装公司的落后。

乐豪斯的整装发展是自然的、渐进的。从开始的定制，到后来的全屋定制，再到后来的整装，乐豪斯已经经历了近10个年头。乐豪斯的发展给我们展示了一个整装公司发展应有的轨迹。或许，今天的整装公司发展从0开始，不再需要10个年头，但是依然需要时间的积累与沉淀，不是一蹴而就就能完成的。

唐人：我的判断是未来家装会越来越多地走向自有品牌，特别是当家装企业的品牌建立起来之后。所以我说未来在家装品牌与材料品牌之间将存在一场长期的博弈。但是乐豪斯从一开始就以自有品牌来运营，从而形成一种不同的战略。

我的第二个问题是：乐豪斯这种自有品牌战略是怎样一步一步形成的？其中遇到哪些关键问题？

周新：自有品牌战略的形成是在2006年注册乐豪斯品牌之后，先是以房地产批量精装为切入点，从木制作产品开始做。在2010年正式切入家装市场之后，又补充了主材产品和软装产品等，就是这样一步步形成了现在的全品类的自有品牌。

这可以说是一个偶然，并且事实证明，这条路走对了。

我们先从地产的批量精装开始，这样的话，我们在工厂OEM工作的过程中就有量，工厂也愿意来跟我们合作，合作几年之后，渐渐跟工厂形成了比较良好的合作关系，我们相互信任。 我想，如果当初一开始就以家装散单去工厂沟通洽谈，是很难形成现在自有品牌的模式的。

这是从木制作角度来看，遇到的第一个关键问题。

第二个关键问题，就要从主材的角度去讲。主材产品需要有一定的备货量，而备货量需要大量资金。比如说瓷砖，一个单品瓷砖使用的资金可能就需要10万元。这是主材产品的备货问题。

第三个是SKU的控制问题，怎样把SKU精简、组合成整装的产品……

说起来，这里面的关键点太多了，庞大的产品数据信息流处理问题、物流的处理、资金流的处理……等等，这些问题实际上都是非常关键的。要不怎么说整装行业门槛高呢。

评论：企业的发展有许多偶然性和必然性。必然性体现在发展方向上，而偶然性则是企业的成功是由众多因素所决定的。

整装是有很多家装部品所组成的。乐豪斯从定制出发，一步一步地完善其整装所包含的各种“零部件”。在这个过程中，可谓是险象环生，每个环节或做出了不当的决策，都可能与整装的最终实现失之交臂。

周新在这里谈到了整装SKU数的决定，这可能是整装产品发展中最扰人的决策了：你究竟是要整装的标准化运营还是需要满足每个家装消费者的个性化需求？标准化还是个性化，在相当程度上，可能决定了传统家装与互联网家装死路上的本质区别。我们也在本书的正文中花费相当的篇幅论述了这个互联网家装发展的主要矛盾。

创业的道路是艰难的。对创业者来说，走过的每一步都是艰辛以及克服困难后的“开颜”。我们似乎看到了周新在列数一个个“关键点”时的心情。互联网家装的道路是曲折的，整装发展的道路应该更加曲折。我们要有充分的思想准备。

唐人：现在很多定制家居企业纷纷开始走上了全屋定制的道路，进而又可能因为设计主导权的竞争而涉足家装。因为根据逻辑推理，全屋定制必将走向整装。根据您从定制家居到整装发展的经验，定制家居与家装之间的根本区别是什么？从定制家居发展到整装其中最大的障碍又是什么？

周新：定制家居解决的是整装里面的定制收纳部分，它只是家装众多产品品类中的一个品类。可以这样说，定制家居是以产品为出发导向，家装是以客户为导向。所以除了产品品类上的差异外，他们最大的不同就是以客户还是以产品为中心的问题。

从定制家居发展到整装，我认为最大的障碍就是基因问题，因为做定制家居的全是产品基因，从产品出发，围绕生产出的产品怎样，想不想把产品卖给客户展开。也就是说，它是一个规模经济的基因。（配图比较-范围经济）

而整装是以客户为中心，向客户提供全品类的产品，是一种范围经济的模式，这两种最大的问题就是基因不同，出发点不同，我认为也叫组织的心智模式不同。要改变组织的基因，才有可能从定制家居发展到整装。

评论：周新从一个新的角度，解释了全屋定制与整装的不同：是组织价值观基因的不同。

很多情况下，我们谈论市场需求如何，谈论商业模式如何，但很少谈论组织发展基因如何。而组织发展基因，却在很大程度上决定了一项创业的成败。我们知道，很多传统家装企业都有自己的木作工厂，同时我们也听到不少家装企业受到其木作工厂影响的故事。这可能都是组织基因在影响：家装企业做工厂可能就有基因上的问题。

从生产导向到服务导向，从产品导向到客户导向，这是从定制向整装发展的组织基因突变，任何一个准备做整装的生产型企业，无论是全屋定制企业或大家居企业，都要有组织基因再造的思想准备和组织准备。

组织基因再造，这似乎是整装发展对我们提出的新挑战。

唐人：从乐豪斯经营整装的经验来看，整装运营的核心竞争力应该是什么？您能不能一句话说清乐豪斯的核心竞争优势是什么？

周新：我认为整装运营的核心竞争力不是一点，是几个方面：一是整合供应链的竞争能力；二是整个信息系统的打造能力，因为整装这么多的SKU，这么多的环节，要把它运营好，没有一个强大的信息系统是不行的。

还有一个竞争力就是整装产品的研发能力，在以客户为中心，深入研究客户需求的基础上，进行适合不同族群的产品研发，并且研究他们的定价方式。

我觉得这三个方面：供应链、系统和研发（我们乐豪斯叫铁三角）共同构成了整装的核心。

除此之外，整装非常重要的一点就是整装要考虑复制，而只有把后端的铁三角做好了，才具备可复制的能力。

乐豪斯的核心竞争优势就是：乐豪斯并不是一个整装公司，而是一个帮助别人做整装的公司，是一个整装产品的S2B供应链平台。乐豪斯的核心是整装全品类的产品，也就是说乐豪斯能提供整装全品类自有品牌的产品——本质上，乐豪斯是一个产品公司，一个供应链公司。我认为这是乐豪斯最核心的优势，而且这个优势是乐豪斯通过十二年的磨合打造构成的。

评论：整装运营的核心在于整装产品研发（这也就是我常提到的“设计主导权”）、供应链体系以及整装运营管理信息系统，这三点一个都不能少。

特别要谈谈整装的研发。从传统家装角度来看，这就是设计。但是整装研发与传统家装设计有以下几个方面的区别：1）传统设计是一户一设计，而整装设计是整装产品设计，一个设计可以用到所有购买这套整装产品的家装消费者的家中；2）传统设计只是设计，设计与家装部品是没有必然联系的，而整装设计却是“所见即所得”，设计过程实际也是产品销售过程。所以有设计主导权或销售主导权之称；3）传统设计不用考虑设计中部品供应问题，而整装设计要充分考虑设计中部品供应链运营的效率与成本问题；4）传统设计解决的是家装消费的个性化问题，而整装设计则需要充分考虑整装运营的标准化问题。

唐人：最后，请谈谈您对整装发展的未来有什么看法，并根据您的整装运营经验给希望发展整装的小伙伴们提个醒：整装发展的道路上，我们应该关注哪些问题？

周新：我认为，如果想做整装，最好的办法是找一个靠谱的能进行整装赋能的平台。

因为整装是家居行业全产业链条，如果是一个单一的公司做，既做前端销售、服务，又做后端的供应链整合系统研发和产品研发，我觉得如果这样做就太困难了。

前后端必须进行分离，因为基本上想做整装的都是具有前端能力的装饰公司，而装饰公司的销售基因做不了供应链整合，思维模式不一样，他是一种甲方的思维模式，这是我们这几年深刻的教训。

前后端分离，找好自己的定位找一个靠谱的整装的赋能平台，快速切入整装市场，这是最明智的做法。

对整装赋能的平台的选择上，基本上有几个方面要参考：

1.供应链整合能力。供应链整合中分批发型供应链和自有品牌型供应链。现在绝大多数都是批发型供应链。批发型供应链平台最大的问题是没有产品的控制力和定价权，而依附于这个平台的装饰公司能得到的利润空间也非常有限。所以说，如果想做整装，我建议找自有品牌全品类产品的供应链，比如乐豪斯。

2.做整装一定要有一套完整的信息化系统。从设计到预算、报价，到下单，再到交付，整个数据流程，信息流必须通过系统来完成，靠人工完成一定是难以交付和不可想象的。

3.做整装一定要走产品化的道路。就像卖汽车一样卖整装，产品化一定是整装未来的趋势。产品化也可以极大地摆脱对设计师的个人依赖，提高评效、提高人效，未来的竞争就是效率的竞争。

评论：如果说互联网家装启动了家装标准化的运营，则整装才是最终实现家装的标准化运营。我常说：如果看不懂家装未来的发展道路，那就去看看汽车市场。周新似乎也有同样的比喻。

这或许是对整装发展有一定认识的小伙伴之间的共识。

整装的标准化运营是提高运营效率的主要保障。但是很多人可能不明白为什么整装的标准化运营还能提升用户体验。关于这个问题，本书正文中有分析和论述。我们需要掌握的一个要点是：整装不能够提升所有家装消费者的用户体验，但是能够提升目标消费者的家装用户体验。所以说，整装运营的品牌核心价值的提炼和传播非常重要。

作者简介：

唐人，中国建筑装饰协会住宅部品产业分会副秘书长、瑞研智库首席专家、泛家装行业知名专家。有《后电商时代来临》、《后电商时代战略》和《互联网家装 元年纪》等著作。