家居卖场，不能承受之“重”
从2012年下半年开始，各种有关家居卖场的倒闭潮就不绝于耳。家居卖场作为曾经叱咤风云的行业巨人，似乎也应验了“登高必跌重”俗语。根据业内人士的分析：“在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接，行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。”而“僧多粥少”的行业局面使得在市场占有的分配上，大量同质化的家居卖场已经出现严重的消费重叠。而家居产品，特别是家具，根据美乐乐家居网的CEO高扬的分析，重复购买率几乎为零。而严重的市场饱和，使得不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，东方家园的倒闭，更是将悲剧推向高潮。
而作为卖场巨头的红星美凯龙似乎也正在遭遇着自身之“重”的庞大压力。地产商业模式，已经让这艘“巨轮”有搁浅之险，但是尽管如此，红星美凯龙依然对这种“重型”卖场模式十分痴迷。早在今年的4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。高额的卖场租金只是卖场内入驻商家的高流动率，不断的“替补”使得卖场作为地产商业的受益人，对于下游的感受并不明显。而这所有的成本压力，从卖场传递给进驻商家，最终统统压到了消费者的身上。
中国的家居卖场其平均的租售比一直在1：2至1:3的比例间徘徊。如此高的租售比，使得许多进驻卖场的商家基本维持在收支平衡的微利阶段，而一旦市场波动，在微利的前提下又不能有效的控制成本。于是，只能将中间环节上涨的成本转嫁消费者，而这种将所有成本进行“末端转嫁”的最终结果，就是将消费者不断“赶”向家居电商的阵营。
家居电商如何“消化”成本
美乐乐家居网的CEO高扬曾经在面对媒体时说，靠5%的利润生存下来的企业很伟大。如果不得不面对中国家居市场当下的“微利润”状态。那么，在已经“薄利”的基础上，商家所能探寻的无非两条道路。一者，抬高售价，在保持销量一定的状态下，将成本转嫁；二者，通过“多销”，以走量的方式提升利润额，来支撑自身的生存与发展。前者便是“末端转嫁”，而后者可成为“自身消化”营。多数的卖场商家选择了前者，美乐乐选择了后者。
总结近两年来，行业针对美乐乐的分析，不难发现在美乐乐的几乎所有运营环节，都存在着内部消化成本的机制。
首先，生产环节。美乐乐通过指定常常生产指定产品，而且属于大批量的下单。美乐乐所畅销的一款床，一款沙发（沙发装修效果图），通常指定特定厂商负责制造。通过批量下单与定款生产，一则降低单位产品的生产成本，二则提高了厂家的生产流畅性与专业性。总体而言，在成功控制成本的同时，美乐乐还能获得高品质的成品。
其二流通环节。美乐乐通过大量的布局仓储，缩短了家具产品与消费者之间的物流距离。与此同时，美乐乐通过改良货运模式，将产品在运输过程中破损率成功控制在5%以下。而美乐乐所有的产品采用从厂家到消费者的直销模式，摒弃了中间可能产生附加成本的层层“代理”。使得产品能够保持一个高性价比的水准。
其三，销售环节。虽然美乐乐是O2O双平台运作，但是美乐乐的家居体验馆，平均每平米的租金只有60元左右，而租售比则可以达到1:30。
如此运营，使得一旦家居市场出现波动，美乐乐有能力通过优化内部机制，将成本消弭于中间，而不至于转嫁末端。也因此美乐乐可以在一个几乎“0重复购买率”的市场中形成一定的客户粘性，据悉美乐乐家居网的注册用户已于2013年6月突破1000万，为什么消费者如此眷顾美乐乐，与美乐乐非末端转嫁的营销不无关系。
而当中国的家居市场进入微利润时代之际，美乐乐可以保持自身产品的稳定。因此，虽然同处微利润时代，美乐乐并未走上“末端转嫁”的饮鸩止渴之路。这也就不奇怪。美乐乐的家居体验馆从2013年初的138家，飙升至当下的205家，这其中的资本与力量从何而来。
中国家居市场进入“微利润”时代，或将成为既定的时事。但更明确的是“末端转嫁”的传统经营模式，必将成为明日黄花。
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本文来源：网易家居
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