云南
很多人不知道，早期的海航其实是一个很稳的样本。上世纪九十年代，靠着一千万元启动资金起家，在航空这个重资产赛道里摸索。它通过股份制改革募资，用租赁的方式引进飞机，1993 年首航当年就实现盈利。
那个阶段的海航，所有动作都围绕航空主业，现金流、航线运营都在可控范围之内。
转折点出在管理层的扩张思路发生变化。
在航空主业稳定之后，海航不再满足于航线和机队的增长，开始把目光投向全球各类资产。
酒店、金融股权、海外科技公司、地产项目，只要有机会收购，就想纳入集团版图。他们的逻辑是多产业对冲风险，可现实里，这些收购大多依靠借贷支撑。
这里有一个很容易被忽略的误区。
账面资产再丰厚，不等于手里有活钱。
海航买下的大量海外股权、物业，流动性很差，市场行情好的时候估值好看，一旦急需还债，短时间根本找不到买家。企业运转长期依赖借新债还旧债，整个集团的生存根基，绑在持续宽松的融资环境上。
2017 年监管风向收紧，资金渠道开始收缩，这套循环立刻难以为继。债务集中到期，利息压力持续叠加，流动性危机彻底暴露。
2018 年，联合创始人王健意外离世，这件事又进一步打乱集团内部的决策节奏。原本两个人互相配合的管理模式，一下子失去平衡，处置资产、调整债务的节奏变得更加被动。
那段时间海航开启大规模甩卖资产，几个月之内处置交易规模超过九百亿元。可变卖资产的速度，跟不上债务到期的速度。
等到工作组介入处置风险的时候，321 家主体申报债权总额超过 1.46 万亿元，最终确认债权接近七千五百亿元。无数上下游中小企业、普通债权人，都被卷入这场债务风波。
不少人会拿海航和恒大放在一起对比，觉得都是多元化踩坑。但两者有明显区别。
航空本身属于强监管的民生基础行业，航班、旅客、机组安全都不能停。这也决定了海航的重整方案，优先保住航空、机场这些民生板块。最后集团被拆分成四块独立主体，各自寻找出路。
航空板块交给方大集团接手，海南航空的航线正常运营。机场板块划归海南国资平台，改名海南机场稳步运营。商业板块交由供销总社管理。剩下复杂的债务和资产，放进专项信托平台慢慢处置。
拆分之后，曾经无所不包的万亿集团彻底消失，只剩下最初起家的航空业务保留下来。
规模拆分只是解决债务的第一步，刑事层面的追责同步落地。
陈峰在 2025 年收到终审判决，三项罪名合并判处十二年有期徒刑，还要缴纳巨额罚金、没收个人财产。他曾经穿着布衣，在各种论坛上畅谈企业理想，对外塑造朴素务实的企业家形象。理想的口号，掩盖不住长期积累的资金违规问题。
我一直觉得，对企业家而言，最难的不是从零起步，而是在规模做大之后守住边界。很多企业在赚到第一桶金之后，很容易迷恋杠杆带来的增长快感。杠杆可以加速扩张，放大收益，但它本身就是一把双刃剑。市场一旦转向，所有隐藏的风险会集中爆发。
海航的案例还说明一个道理。企业的实力，从来不是看资产负债表上的数字。
真正抗风险的企业，核心是稳定的主业现金流，清晰的治理架构，以及对合规底线的敬畏。一味追求做大，把摊子铺到自己驾驭不了的范围，再光鲜的商业帝国，也只是空中楼阁。
直到今天，海航的债务处置还在持续推进，很多债权人的回款依旧遥遥无期。一家企业倒下，影响的不只是管理层，还有成千上万的供应商、员工和普通投资者。繁荣可以靠资金快速堆砌，风险却不会凭空消失。
海航留给商界最实在的提醒，就是不要把融资能力当成经营能力。规模大不等于强大，跑得快，不如走得稳。
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