红杉怎么活成了自己“最讨厌”的样子？丨VC Weekly

这周三，红杉资本发了一封公开信，表示他们要进行重大改革，大概可以归纳为三个关键词：首先是“裁员”，砍掉了伦敦办事处（和大量不愿意搬到美国来的员工）、孵化器Arc、外部投资人网络Scout等等；其次是“扁平”，每个星期的例行周会给取消了，不再区分“早期投资”还是“成长期投资”，压缩内部的“层级制度”，追求更扁平化的合伙人架构；第三是“人事”，明确了红杉核心合伙人到底是哪7位、欢迎老董事长道格拉斯·莱昂内（Douglas Leone）回归。

还有一个重要信息，他们在这封公开信中官宣完成了100亿美元的募资。严格来说，这100亿新基金从今年大概4月份开始就一直都有报道，本身没有值得意外的。但牛逼的地方在于，在年初的报道里大量“不愿意透露姓名的消息人士”明确表示，这次募集的是Expansion Strategy，是专门用于投资成长期、扩张期阶段公司的基金——刚才也提到了，现在没过几个月，又说不区分“早期”和“成长期”了，这可真行。

不跑题，说回红杉的这次所谓的改革。先说总体感受：别扭。

我一直认为“扁平化”这个词没什么可追捧的。不是说我这个人天生的劳苦命，喜欢被人管，而是我知道我是普通人，我脑力有限、体力有限、精力有限，没有什么自驱力，从小老师给我的评语都是“自我管理意识较弱”。我能做到的就是尽量完成指令具体、目标清晰的工作。我也想有更长远的规划和更广阔的视野，但我做不到，做了也经常是错的。所以我骨子里对工业化体系化是有向往的，因为我知道“体系”的存在本质上帮助人们“更高效的完成协作”。而这里的“高效”不仅仅等同于生产效率更高，产能更高，也意味着人们可以更简单地完成“协作”。

有了体系，人可以笨一点、慢一点，都有用，结果总不会太差。

反过来说，“扁平化”可太精英叙事了。它强调员工有更强的自主性，打破原有的管理结构，更有效甚至有生命力的彼此合作。这就意味着组织在假定每个人都有高度的执行力来履行好本职之外，还要有足够的责任心（意识到自己是庞大的战略体系中的一环）、足够的洞察力（能洞察到自己工作之于整个体系的核心价值）、足够的信念感（因为所谓扁平化管理更多就是人和人之间的互动了，而不是人通过什么机制或者平台来互动，这种合作更需要建立深度的联系）。

更重要的是，我们付出多少就想得到多少，这是人性，也是物理定律，是不需要讨论的。因此想要真的实现“扁平化”就需要赋予对应的决定权、资源支配权和收益分配权。在这个前提下，我一直相信强调“扁平化”的组织或者团队，就是一个不需要普通人的组织或者团队。而不需要普通人的组织或者团队，是不会去追求规模化、大体量的。

可要知道，这100亿美元（没说是单只基金还是一系列基金合计）的募集可以在红杉历史上排得上号的，2018年那只大名鼎鼎、成绩斐然的Global Growth Fund III总规模也不过80亿——这样的红杉，为什么要强调“扁平化”呢？

我能想到的合理解释，就是风险投资本来就不是一个属于普通人的工作。他是有钱人寻求资产增值的工具，是对市场规则和工具的高度理想化应用，是人类在财富积累到一定程度之后才产生的“略带有神性”“略带有创世情结”的追求。只不过在过去20年全球经济快速扩张的过程中，他过于深入了社会的方方面面，不得已产生了“确定性”的诉求，这才向普通人开放了大门。现在有了AI，风险投资有机会回归本我了属于是。

当然了，还有一种合理的解释。我在上一期视频播客《对话崔轲迪：90后，不高兴》里和轲迪聊到一个观察，那就是钱是VC最重要乃至唯一的生产力工具，可钱的影响力正在变小。因为我们的创投主题变成了以人工智能、生物医药、脑机接口、航空航天，他们与和“科学”紧密相关。钱只是有一定概率能够推动他们的发展，想要增加胜率就需要足够多的钱。

于是过去的风险投资，是个几千万美元投进去，希望公司涨到10亿美元的游戏；现在变成了10亿美元投进去，希望公司涨到200亿美元的游戏。有了这个前提，再套用到红杉“扁平化”的主张，这似乎意味着红杉在用实际行动告诉我们：在当下的市场，100亿美元也不算大、也得省着花了。

你看他们其实在公开信里也暗示了这一点，说他们押注的是“明日”，是一个“一个多重地壳级巨变并行发生”的黄金时代，是AI、太空、生物学、再工业化。

但问题在于，红杉的这次“扁平化”还旗帜鲜明地对准了流程，要链条更短，说“让每一位合伙人都能蓬勃发展、受到红杉团队的全部红利”——这就很难评了，因为我一直相信人类在形成组织的过程中发明了“流程”，本质上是设计了一套预防机制，是对权力的一种制衡。在这个前提下，仅从“扁平化”就来论证红杉主动适应时代、追求高效率、保持机构活力，这也太草率了。因为这个结论的前提，是要说明白他们到底取消了哪些形式主义流程？又保留了多少实质性的投资审查和内部制衡？他们是以什么依据认定某个流程是毫无意义的“形式主义”，又以什么依据认为某些流程是“必要且有正向价值”的呢？

可红杉什么都没说，太念经了。除了我开头总结的那三个关键词，全文大部分时间里都在车轱辘话的喊口号，类似“建设我们的业务，以便我们能支持你们建设你们的业务”“有些东西保持不变。我们的使命是帮助勇敢者建立传奇公司”——套用流行的公式，这是用宏大叙事来试图模糊具体的问题？这是用“造词”来制造一种“神性”，来掩盖事实本身的“草台班子”？

且，红杉是发生过宫斗的。这次在红杉公开信里被致敬的老董事长，道格拉斯·莱昂内，在2025年11月曾经力挺现任两大管理合伙人阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）和帕特·格雷迪（Pat Grady）罢免前任红杉掌门人罗洛夫·博塔（Roelof Botha）。也就是说，这是红杉完成权力更迭、罗洛夫·博塔正式对外官宣离职后，全新的红杉管理层第一次对外公开发声。

且，就在这次公开发声里，老董事长道格拉斯·莱昂内被尊称为了“GOAT”——Great of All Time，历史最佳——枉顾唐·瓦伦丁、迈克尔·莫里茨。

且，红杉曾经是宣扬“流程必要性”的，甚至会主动增加“流程”。我还记得几个月前，我才向大家推荐了一期红杉合伙人们做客20VC的栏目（同样在《对话崔轲迪：90后，不高兴》这期播客里也提到），他们曾经提到如果一位创业者在红杉的投资委员会中获得普遍的7分、8分评价，红杉会是指定一位反方辩手（devil's advocate），专门寻找投资逻辑中的问题，并在投资发生前进行一次失败预演，说法是“It's a feature. It's not a bug——争论是制度有意保留的特性，不是需要修复的缺陷”。

且，说这句话的人是朱利安·贝克（Julien Bek），正是这次红杉首要精简目标红杉欧洲的合伙人，根据报道他“拒绝迁往美国，留在欧洲继续支持被投企业”。另一位欧洲的主要合伙人卢西亚娜·利克桑德鲁（Luciana Lixandru）已经宣布“选择留在欧洲，将不再代表红杉进行投资，仅保留董事会席位”。

再考虑到孵化器Arc、外部投资人网络Scout这两个曾经为他们带来了Uber、Stripe的、用来增加视角多样性的工具，也在这次改革中被无情砍掉，左看右看，能看到的结果就只有红杉合伙人们行使权力的链条也在这次改革中被史无前例的缩短了。再加上明显的“精英叙事”底色，我满脑子都想着一个词“权威主义”。

这真挺让人别扭的。哪怕我们都已经知道现在的红杉和当年在沙丘路守着斯坦福的风险投资机构已经越来越远，哪怕和2020年前相比，现在的红杉从案例的惊艳程度、到方法论的创新能力、到对整个创投行业的建设能力都已经严重退化。a16z、Benchmark、Index，哪怕Hongshan都比起他更像是一个值得当代人研究的样本。但这面曾经的旗帜为什么沿着这条路线来展开自己的故事，为什么走到了需要做出“如此重大抉择”的隘口上，这本身仍然是值得严肃对待的命题。

所以，本周的VC Weekly5期当事人的访谈，时间横跨2021年至2026年，一步步还原整个流程。按时间顺序听，尤其关注红杉如何从一个分权的全球合伙人联盟，逐渐建立多层次的投资管理体系，又在2026年开始拆除其中一部分。有意思的是，几位掌门人在不同时期对红杉组织的描述，已经形成了颇为尖锐的对照。

01｜五年前，道格·莱昂内还在解释红杉为什么要分权

2021年9月14日，20VC更新《Sequoia's Doug Leone on Scaling Sequoia Over Generations》，邀请当时的红杉全球负责人道格·莱昂内，回顾红杉在中国、印度等海外市场的扩张，以及它如何实现代际传承。

莱昂内谈到，2004年自己曾写下一页备忘录，讨论红杉为什么要走出硅谷。他当时担心，如果未来世界上最伟大的科技公司诞生在中国或印度，红杉却没有当地团队，就可能错过这些机会。

但扩张之后，红杉要如何管理不同地区的投资人？莱昂内给出的答案是：在统一品牌之下实行分权（A decentralized organization under the one umbrella brand）。总部负责文化、合规和财务报告，具体投资判断更多交给当地团队。他甚至认为，自己的管理工作与各地负责投资的合伙人相比，重要性是次要的。

莱昂内还说了一句很有代表性的话：红杉是一支团队，不是一个家庭。团队成员需要同时满足业绩和合作两项要求。如今，莱昂内被重新请回红杉，担任董事长，还被新管理层称为GOAT。但红杉曾经坚持的全球分权架构，已经在2023年的业务拆分和2026年的欧洲办公室关闭中发生了很大变化。

同一个人，见证了红杉的全球扩张，也参与了它的重新收缩。

02｜2021年，博塔已经承认：红杉越来越像一家大公司

2021年11月5日，Invest Like the Best更新第250期《Sequoia's Crucible Moment》，主持人帕特里克·奥肖内西（Patrick O'Shaughnessy）邀请红杉合伙人罗洛夫·博塔（Roelof Botha），讨论刚刚宣布的Sequoia Capital Fund常青基金改革。

当时，红杉试图摆脱传统VC十年基金周期的限制，通过开放式基金结构长期持有优质公司，并把资本持续分配到不同投资阶段。

节目后半段，博塔还谈到了自己工作重心的变化。

他回忆，20多年前，风险投资更像一门由少数合伙人经营的小生意。但到了2021年，红杉不仅拥有早期投资和成长期投资两支团队，还建立了营销、社区、人才和技术等专业部门。

管理者需要考虑团队怎样配置、不同部门如何协作、专业支持人员怎样服务投资合伙人。博塔坦言，红杉已经成为一个复杂得多的组织。

这段表态放到今天尤其值得回味。2026年，新管理层认为过去20年的业务扩张带来了过多的层级，决定缩减部分专业化体系，并简化博塔当年推动的常青基金结构。博塔在2021年描述的组织复杂性，五年后成为新管理层希望解决的问题。它究竟是红杉过度扩张的代价，还是服务越来越大规模创业企业必须付出的管理成本？

03｜被换掉前一个月，博塔还在夸那支赚了26倍的Scout基金

2025年10月9日，硅谷播客All-In更新《Sequoia's Roelof Botha: Why Venture Capital is Broken & How Great Companies Are Built》，邀请当时仍担任红杉最高负责人的罗洛夫·博塔，讨论风险投资行业的资本过剩、全球业务拆分，以及红杉如何保持长期竞争力。

节目刚开始，博塔就谈到2009年至2010年前后建立的Scout计划。这套机制由红杉提供资金，让优秀的创业者和科技行业人士在自己的关系网络里寻找早期项目。

第一批Scout中就有杰森·卡拉卡尼斯（Jason Calacanis）和萨姆·奥特曼（Sam Altman）。前者帮助红杉投中了Uber，后者参与发现Stripe。博塔透露，相关Scout基金当时已经取得26倍回报。

更值得关注的是，博塔在节目第13分钟左右谈到红杉的投资决策制度。他强调共识决策的重要性，以及合伙人之间相互挑战的必要性。

博塔还谈到了红杉为什么要长期保持私人合伙制。他认为，领导者有责任将机构以更好的状态交给下一代。唐·瓦伦丁（Don Valentine）当年把红杉交给了迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）和道格·莱昂内等人，后来的管理者也应该遵循同样的原则。

到了2025年11月，博塔交出领导权。2026年，新管理层又开始拆除他曾经支持的一些制度。这期节目只有28分钟，却包含了理解红杉改革的重要线索：Scout代表的外部投资网络、合伙人之间的决策权，以及历代管理者对于机构传承的不同理解。

04｜三个人打9分，三个人打1分，为什么反而值得投？

2025年12月9日，Jack Altman主持的播客Uncapped更新第36期《Pat Grady & Alfred Lin from Sequoia》，邀请刚刚接掌红杉资本的两位联席负责人——帕特·格雷迪（Pat Grady）和林君叡（Alfred Lin），讨论红杉的合伙制、人才选拔与投资方法论。

格雷迪披露了一项非常有意思的内部研究：红杉记录了十多年的投资委员会评分数据，发现合伙人之间是否达成共识，对最终的投资结果并没有明显的预测作用。

红杉采用0到10分的评分制度，不设置5分。如果所有人都打6分，虽然大家都倾向于支持项目，但缺少强烈的投资信念，红杉可能会放弃。相反，如果三个人打9分，另外三个人打1分，红杉反而可能选择投资。

格雷迪认为，投资的关键是有没有人拥有足够强烈的信念（Presence of conviction is what matters）。两人还谈到，红杉如何管理那些个性突出、拥有独立判断的投资人。格雷迪提出的原则是Freedom within frameworks，即在共同框架内给予个人自由。机构规定价值观和工作标准，但不必要求每位合伙人采用相同的方法。

值得注意的是，这期访谈发生在2025年11月红杉换帅之后。两位新管理者当时已经掌握领导权，但尚未正式公布2026年的大规模组织改革。

一年后，他们开始缩减合伙人层级，重新安排经营权，并将机构所有权和经营权明确归于7位核心GP。

新管理层希望通过减少层级释放投资人的自主性，但这种自由在新组织里具体受到怎样的保障，公开信息仍然有限。这期节目可以作为检验他们改革理念的一份重要材料。

05｜红杉最怕投资人形成共识，两个月后却拆掉了部分讨论机制

2026年8月24日，20VC更新《Inside Sequoia's Investment Committee》，主持人哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）对话红杉资本欧洲合伙人朱利安·贝克（Julien Bek），花了将近80分钟，详细讨论红杉内部如何评估创业者、如何举行投资委员会，以及合伙人之间如何处理意见分歧。

这期节目最有价值的部分从第25分钟开始。贝克介绍，当时红杉的Early和Growth团队分别有大约12名投资人，投委会已经实行了数十年，通常在周一举行。但红杉正在尝试新的机制：投资人提前阅读备忘录，在共享文档中独立提交意见，再视情况召开讨论会议。

红杉还有一套特殊的评分制度。如果所有合伙人给某个项目打7分或8分，他们反而会提高警惕。贝克解释，优秀创业者善于迎合投资人的认知，很容易讲出一套人人满意的故事。红杉会专门安排反方辩手，尝试找出投资逻辑中的缺陷，并在投资之前进行失败预演。

贝克甚至强调，红杉内部对于AI没有统一的投资观点（There's no house view on AI）。不同合伙人完全可以公开发表相互矛盾的判断。他认为，既然红杉想投资那些棱角鲜明的人，投资人自己也必须保留鲜明的个性。

但节目还有一个有趣的细节。主持人问，如果林君叡给项目打1分，主导合伙人能否坚持投资？贝克回答可以，但如果最后失败了，投资人还能在红杉待多久，就不好说了。

两个月后，红杉正式宣布取消周一例行投委会周期，关闭伦敦办公室，贝克本人也选择留在欧洲。这期节目留下了一份改革前的组织记录。红杉始终宣称重视独立判断，但在权力结构调整之后，它将如何保护那些敢于挑战资深合伙人的年轻投资人？