内部提拔、外部引才，卫龙高管任命释放什么信号？

出品 | 子弹财经

作者 | 豆花

编辑 | 闪电

美编 | 倩倩

审核 | 颂文

以辣条起家的卫龙，迎来新一轮管理层调整。

11月3日，卫龙美味（HK:09985）公布最新人事任命：余风卸任首席财务官（CFO），出任首席执行官（CEO）并兼任联席副董事长；陈阳接任CFO，刘福平辞任CEO、任联席副董事长。

新任CEO长期任职于卫龙，对公司的产品和经营较为熟悉。新任CFO陈阳，则拥有徐福记、雀巢等食品企业的财务管理履历。

近年来，卫龙已陆续吸纳具有国际企业背景的管理人才。这家成长于河南漯河的食品企业，正在将生意做向更远的海外市场。2022年，卫龙在上海设立第二总部，承担研发创新、品牌运营及海外业务拓展等职能。

如今，卫龙已发展成为集研发、生产和销售为一体的国际知名辣味休闲零食企业，产品远销东南亚、欧美等地，一年卖出100多亿包。

公司产品线覆盖调味面制品、菜制品及其他健康零食，既有大面筋、小面筋、亲嘴烧、麻辣麻辣等辣条产品，也有魔芋爽、风吃海带、多汁豆腐等高纤、低脂、高蛋白产品。以魔芋爽为例，其产品从最初的3个经典口味，发展到如今的十余个口味，仅用了两年多时间，展现出持续的品类创新与迭代能力。

随着海内外市场的不断扩大，卫龙将如何选择和使用人才？此次管理层调整，又透露出这家企业怎样的用人思路？

1、内部培养与外部引才，卫龙如何配置核心管理团队？

在此次调整中，新任CEO由公司内部培养的管理者接任。

接任CEO之前，余风已经在卫龙工作了十五年。卫龙年报显示，余风于2011年10月加入集团，最初担任助理设计师，此后进入研发岗位，逐步升任研发经理，后来又负责电商中心、市场中心和人力资源中心。2024年3月，他升任公司高级副总裁，并于次月进入董事会。2025年9月，他接任CFO。

在这段履历中，余风经历了产品研发、市场、销售等多个重要领域的工作。前者需要了解产品如何开发，后者更直接地接触销售和消费者反馈。此后负责人力资源工作，又使他参与到团队管理之中。

公开信息显示，余风还参与了增速极快的魔芋爽等业务的发展。对于以辣条起家的卫龙而言，魔芋爽打开了新的增长空间，也让公司积累了经营不同品类的经验。这段实践，为余风接手整体经营提供了业务基础。

结合这些经历看，卫龙此次选择余风，看重的应当包括其对公司业务的长期了解，以及多岗历练形成的综合管理经验。尤其在新品类快速成长、经营范围扩大的情况下，CEO需要理解不同部门的工作，并在具体决策中协调彼此的需求，从而做出最有利于企业发展的决策。

新任CFO陈阳则具有国际食品企业从业背景。陈阳曾在徐福记、雀巢等企业从事财务管理。与内部成长的管理者不同，他带来的是国际知名食品企业的专业经验。

这一背景与卫龙现阶段的业务需求有所呼应。随着海外市场拓展，财务团队需要处理不同市场的财税要求，也要参与评估当地业务的投入与回报。相关行业经验，有助于新任CFO更快理解食品生意中的具体问题。

财务工作也关系到国内业务。一款新品进入市场后，推广投入需要结合销售表现做出调整，库存占用则会影响后续资金安排。财务负责人对行业越熟悉，就越容易与业务部门形成有效沟通。

两人的分工，体现了卫龙对不同任职经验的考量。由熟悉公司业务的内部管理者承担整体经营职责，由具备国际背景的专业人才接手财务，这样的安排延续了内部人才的成长路径，也为外部人才参与核心管理留下了空间。

2、谁在参与卫龙的经营管理？

陈阳并非卫龙引入的第一位具有国际企业背景的管理者。近年来，卫龙曾聘请多位具有跨国快消企业经验的职业经理人，也从国内食品企业引入管理者。

拥有二十多年生产管理经验、长期在双汇任职的朱海峰，则是卫龙从国内食品企业引入的管理者。

朱海峰曾担任双汇旗下多家工厂总经理，后任集团运营中心主任、肉制品事业部生产副总经理等职务。根据2025年年报，他自2024年12月起负责卫龙生产管理中心相关工作。今年9月，朱海峰一度以卫龙集团总厂长身份接受《中国工业报》采访。

积极吸纳外部人才的同时，卫龙也从内部培养了一批骨干。接近卫龙的人士透露，目前卫龙关键岗位的负责人既有多名内部培养提拔的干部，也有来自联合利华、乐事、卡夫、玛氏等企业的职业经理人。

这些任用表明，卫龙对人才的选择较为开放。接纳不同背景的管理者，有助于公司在保留既有经营经验的同时，补充业务扩张所需的专业能力，也让内部骨干拥有继续成长的空间。

3、面向全球化，人才与总部布局如何配合？

卫龙对不同背景人才的需求，也与其业务范围的变化有关。过去积累的国内市场经验，仍是公司经营的基础；海外业务扩大后，一些新的工作则需要相应的专业人员承担。

食品出口涉及不同市场的准入要求。产品在国内销售时使用的包装，进入海外市场后可能需要重新调整，相关要求还会影响研发和生产。企业需要有人了解当地规则，也需要熟悉自身产品的人判断如何实施。

市场经营同样如此。产品进入当地渠道之后，消费者对口味的反馈，需要传递给研发团队。销售人员提出的调整建议，能否通过现有工艺实现，又要与生产端商议。具有海外经验的经理人和长期参与卫龙经营的骨干，在这些工作中各有作用。

因此，人才引入之后，还需要有明确的部门分工，让不同经验能够用于同一项业务。卫龙此前设立上海第二总部，便与这方面的需要有关。

2022年，卫龙在上海设立第二总部。按照公司介绍，漯河总部主要承担生产制造和供应链管理，上海第二总部则聚焦研发创新、品牌运营及海外业务拓展。

漯河是卫龙长期经营的产业根基，熟悉公司产品和生产体系的人才在这里积累了经验。上海则有更丰富的国际化人才及专业服务资源，能够为海外业务寻找合适的人员，也便于团队接触外部市场信息。

两地分工，使卫龙能够保留原有制造基础，同时为海外业务配置新的团队。2023年3月，卫龙进一步成立海外事业发展中心，海外拓展有了专门的部门负责。至此，相关工作被纳入更具体的组织安排，而不只是由销售人员承接出口订单。

陈阳的上任，也可以放在这一背景下理解。海外业务需要评估当地市场的投入，销售增长之后，还要处理回款与库存占用。财务团队需要与海外部门共同判断经营进度，为后续投入提供依据。

对卫龙而言，多元人才的价值，在于补充原有团队对不同市场的认识。双总部分工则为这些人才提供了具体岗位，使外部经验能够与公司已有的研发、制造能力结合。

4、结语

中国消费品牌走向全球，企业需要建立适应不同市场的经营能力。海外业务越深入，管理团队就越需要理解当地需求，并将市场反馈落实到产品和经营决策中。

整体来看，卫龙此次提拔熟悉业务的内部管理者，同时引入具有国际食品企业经验的专业人才，延续了团队多年的经营积累，也为海外拓展补充了经验。配合漯河与上海双总部的分工，这些人员安排能够让市场需求与生产端更紧密地衔接，为中国辣味零食在海外持续经营打下更扎实的基础。