斐雪派克新园区，见证海尔智家全球扎根

2026年，企业界最流行的动作是“刹车”。

互联网大厂在收缩非核心业务，多家车企推迟了海外建厂时间表，消费品牌把“降本增效”写进了年度关键词，连一向激进的科技公司也开始重新审视资本开支的节奏。

而就在这个节点上，海尔智家在奥克兰揭牌了一座斐雪派克全球总部。

10月23日，海尔智家旗下斐雪派克新西兰园区正式启用。园区位于斐雪派克品牌诞生之地奥克兰南区，占地近2.3万平方米，不仅是斐雪派克的全球总部，更是海尔智家澳新区域总部，是其全球创新网络在南半球的关键枢纽。

园区里有一栋三层重型木结构环形办公楼，平躺在地面上，围合出一片修复的湿地绿洲。建筑师理查德·奈什给这种形态取了个名字——“横向摩天楼”。2023年，这个方案获得了世界建筑节WAFX建筑技术奖。

中国企业出海，为什么要在新西兰建一座品牌的全球总部？在企业普遍收紧资本开支的年份，这个动作看起来有点令人费解。但把时间拉长看，回到海尔智家的全球化能力培育，一切的“逆势”都有迹可循。

过去三十年，中国企业出海的故事主线是“走出去”：产品出去、资本出去、品牌出去。而这个园区讲的是另一个动词——扎下去。海尔的全球化，正式进入“扎根时代”。

三重跃迁：从并购到共生

理解这座园区的意义，需要先理解海尔智家全球化经历的三重跃迁。

第一重跃迁，是从“资本并购”走向“品牌共生”。

很多企业并购海外品牌后，第一件事是换管理层、输出自己的打法，结果往往是把对方的独特基因给洗掉了。海尔智家的做法不同，它保留各品牌独特的基因——斐雪派克的奢华、GE Appliances的厚重、AQUA的精致，用“沙拉”式的文化融合，让每个品牌在自己的土壤里继续生长。并购斐雪派克后，不把斐雪派克变成另一个海尔，而是让它继续做斐雪派克，海尔智家提供平台、资源和全球通道。

数据显示，斐雪派克自2012年加入海尔智家以来稳居新西兰第一，如今在澳新市场实现了海尔和斐雪派克双品牌大家电份额第一。

但比数字更重要的是“共生”的实质。斐雪派克的直驱电机技术反哺了海尔洗衣机；“厨房是社交中心”的产品哲学滋养了家庭的场景创新；如今斐雪派克的整套全屋解决方案，又先行验证了海尔智慧家庭战略的海外落地。海尔与斐雪派克在十四年里互相长出了新能力。

第二重跃迁，是从“产品输出”走向“能力输出”。

一个典型的例子是三筒洗衣机。这款与用户共创的“懒人三筒洗衣机”，从上市至今已走进全球超百万用户家庭。但它不是“一个产品卖全球”，针对越南湿热的气候，增加了留香洗功能；面向欧洲市场，能效达到A-35%，获得法国权威测评四项满分；在中东非，加大筒径来适配传统袍服的洗涤需求。

同一款产品，不同的市场，不同的适配。在这背后提供支撑也是海尔智家全球十大研发中心的共创，以及超100家外部生态合作伙伴深度参与，实现“能力的全球化”。

第三重跃迁，是从“全球化分工”走向“本土化扎根”。

为什么要换逻辑？因为全球市场正在重估“中国制造”。贸易壁垒高筑、供应链重构，靠性价比把产品铺出去的浅全球化红利在消退。今天发达国家的消费者，要的不再是“made in China”，而是“made for me”。海尔智家在内部有一个判断，出海的上半场比的是把货卖出去，下半场比的是把能力种下去。

新园区就是这个判断的落地载体：把研发、设计、测试能力前置到澳新本地，让创新贴近澳新用户，近距离洞察当地家庭的生活习惯与使用痛点，精准匹配本土家庭的真实需求。

出海企业要做的，并非简单在全球“做买卖、卖产品”，而是深入当地市场、扎根用户生活，以本土创新持续响应当地家庭的差异化需求。

但“扎根”两个字说起来容易，做起来难。大多数企业的本土化，扎的是“皮”，不是“根”。

一座园区，三重扎根

很多跨国公司都在喊本土化，但真正扎下根来的却并不多。究其原因，大多数企业的“本土化”停留在运营层面，骨子里仍是“总部研发、本地销售”的旧分工。这种本土化是“皮”的本土化，不是“根”的本土化。根要扎下去，至少需要三个条件：人能不能在本地读懂生活，能力能不能在本地沉淀下来，价值能不能被本地社会认可。

海尔智家对斐雪派克的处理，恰好在这三个维度上都做出了不一样的选择。它没有把斐雪派克当成一个“海外子公司”来管理，而是把它当成一个“能力源头”来经营。

先看人的扎根。

园区的心脏是社交厨房。这是斐雪派克二十年前首创的概念，他们认为，厨房是家的社交中心，好产品来自对人们如何烹饪、聚会、待客的真实理解。在园区里，社交厨房不只是文化符号，更是一个产品洞察实验室：设计师在日常场景里观察生活，把观察变成需求假设，一墙之隔就是测试设施，当天就能打样验证。

这套“从生活中长出来”的方法论，与海尔智慧家庭战略中“以场景理解用户”的底层逻辑一脉相承。这也回答了很多人多年的疑问：海尔智家收购的品牌这么多，为什么始终让斐雪派克保持独立运营？因为洞察生活方式的能力，比制造产品的能力更难复制。制造能力可以买设备、建产线，但“知道一个新西兰家庭早晨怎么煮咖啡、周末怎么宴客”这种知识，只能长在本地人的日常里。

再看技术的扎根。

与办公楼相连的是约5000平方米的双层研发测试区，环境舱可模拟全球各市场的温度、湿度和水质，实验室能复现不同国家的供电制式，实现“在新西兰设计，为全世界测试”。

更值得关注的是方向的升级：研发的起点变了，以前是“做一台更好的洗衣机”，现在是“一个家庭怎么过得更好”。扎根不再是搬某条产品线的技术到新西兰，而是把“理解家庭怎么生活”的能力种在这里，再从这里长出去、供给全球。

最后是价值的扎根。

斐雪派克2025年碳影响报告显示，以2020年为基线，单台售出电器的碳排放已下降24%，其中85%的排放来自产品使用环节，而减排的主战场，恰恰是产品在全生命周期里的能效。ESG写在报告里是一回事，实实在在看在眼前又是另一回事。一栋楼自己发电、自己固碳、自己净水，当地人看在眼里，比任何广告都管用。新园区的办公楼在建造阶段就做到了“碳正”，屋顶和幕墙上的太阳能板，年发电73.2万度，够整栋办公楼用一年，获得新西兰可持续能源协会金奖。

这也就是价值扎根的深层逻辑，企业不能只从当地市场“取走”利润，还要为当地社会“留下”些什么。这座园区留下的，是一片湿地、一组清洁能源设施、一套可以复用的低碳建造经验，更是当地人对品牌的认可与期待。

三条根，缺一条都扎不深。人不在本地做决策，技术就只是移植；技术不沉淀，价值就是空谈；价值不共鸣，前两条也留不住人。说到底，本土化不是换个地方办公，是换个地方长根。

正如斐雪派克首席执行官Daniel Witten-Hannah所说：“企业往往只关注未来90天。而通过这座园区，我们思考的是未来90年。”

结语

新园区最打动人的细节，不是重型木结构，不是太阳能板，而是那片修复的湿地。

设计团队没有填埋场地上的天然低洼，而是把它变成湿地绿洲——收集、减缓、过滤雨水，让水继续流过场地。重型木结构建筑局部以三角形基座抬升于地面之上，使水能够继续流动。RTA Studio设计总监Richard Naish说：“那片土地现在就是一块海绵。建筑被抬升，让水从下方流过，而池塘可以作为整个系统的一部分涨落和排水。”

海尔智家的全球化，也越来越像一片湿地，不是把水锁在一个池子里，而是让水流动起来，在流动中滋养土地，在滋养中自我更新。

1934年，伍尔夫·费舍尔和莫里斯·佩克尔在奥克兰创立斐雪派克。92年后，海尔智家在同一座城市，为这个品牌建了一座新家。从“并购”到“共生”，从“产品出海”到“能力出海”，这座新西兰园区，或许正是中国企业全球化进入新阶段的“湿地样本”。

No.7149 原创首发文章｜作者 梁云风

开白名单 duanyu_H｜投稿 tougao99999

欢迎点看【秦朔朋友圈】