Wendy’s中国开1000店计划为何未落地？海底捞被指“没谈成”，全新管理层忙于本土调整，这个美国汉堡"三巨头"之一或要再找搭子

文：潘娴

美国汉堡“三巨头”之一的Wendy’s，早前宣布要在中国开1000家店的计划仍然未落地。

日前，两位餐饮业内人士均向小食代表示，Wendy’s曾与海底捞方面进行过接触，但最终未能就特许经营达成合作。据称，Wendy’s仍然在寻找中国大陆市场的合作方，包括和一些资本进行接触。

就上述说法，小食代今天向Wendy’s美国总部发出邮件查询。截至发稿时，Wendy’s尚未回复。虽然在华“组队”对象尚待明朗，叠加Wendy’s全球管理团队近月来“大洗牌”，但是中国大陆汉堡市场仍具有一定吸引力，并吸引众多品牌争相“抢吃”。

下面，我们来一起看看。

挥别海底捞？

在官宣将进入大陆市场时，虽然Wendy’s对合作方的身份保持神秘，但它给出的关键词曾让海底捞成为热门猜测对象之一。

时间回溯到5个月前，当时Wendy’s宣布与一家大型餐饮企业签署中国大陆市场特许经营协议，计划十年开1000家餐厅，这也是Wendy’s史上最大规模特许经营协议。

Wendy’s时任临时首席执行官及首席财务官Ken Cook透露，该公司的合作方为“在中国拥有数十年经验的大型餐饮运营商，以热情周到的服务（strong hospitality）闻名”。双方正紧密合作以制定落地计划，合作方名字将在首店接近开业时公布。

这段描述曾引发外界猜测，Wendy’s合作方是诸如百胜中国、海底捞之类的公司。然而，有餐饮连锁业内人士分析，由于竞业协议，可以排除百胜中国、麦当劳、汉堡王等以特许经营方式在华运营的西式快餐连锁。合作方或为中餐企业。

对此，一位餐饮业内人士告诉小食代，Wendy’s曾就此事与海底捞洽谈过，“但没能谈成”。另一位餐饮管理人士则表示，双方谈判失败是因为对分成比例存在分歧。截至发稿时，上述说法未得到海底捞方面证实。

需要指出的是，在Wendy’s推进入华之际，海底捞经营策略也有变化，包括品牌多元化从广撒网变成了更聚焦。加上其火锅业务尚未完全复苏，此时再从零开始打造一个外来的汉堡品牌无疑会分散精力与资源。因此，阶段性战略错位也许是双方“分道扬镳”的另一重原因。

根据海底捞管理层在2026中报业绩会的说法，上半年，该集团的多品牌业务正式从规模扩张转向效益提升，未来集中资源扶持已得到验证的潜力项目，同时调整与整合商业模型不够成熟的门店或品牌。会上，该集团圈定了海底捞大排档火锅、如鮨寿司为多元化主力。而原本门店较多的焰请烤肉铺子就经历了一轮闭店。

“hard”模式

事实上，在中国餐饮连锁竞争加剧的背景下，许多品牌对多元化抱谨慎态度，从主业身上找增量。比如，不少中餐连锁都关停了早年开出的副牌，集中资源回主品牌；咖啡茶饮也大多是通过升级原有门店能力来拓展品类，而非开设独立新品牌。

这一转向或许促使Wendy’s将合作方的重点搜索范围从餐饮转向了资本。上述餐饮管理人士分析称，除了行业风向变化，寻求联手资本也不排除是Wendy’s想在大陆市场获得更强的主导权。

“一方面，资本看项目基本看是否可行和赚不赚钱，而不是干预或掌控品牌，但餐饮企业往往寻求深度参与式的管理。另一方面，资本企业往往能链接到更多资源，比如数字化、地产等，Wendy’s也许是希望找到资源来支持他们在国内开展业务。”该人士猜测道。

不过，也有人认为Wendy’s想通过资本方引进中国大陆的难度更高。

“资本都是‘人精’，在中国这个全世界最卷的餐饮市场，Wendy’s目前还没展现出任何竞争力。像之前一些在美国比较有竞争力的汉堡连锁，这几年进中国也没什么水花了，Wendy’s现在才来赶不上趟了。”一位西式餐饮操盘手说。

欧睿国际餐饮行业高级分析师Harry Han则认为，Wendy’s进入中国大陆面临的核心挑战是，在晚入场且价格敏感的市场中，如何建立起具备差异化但成本不高的本地单店模型。比如，消费者心智与优质点位都已被成熟品牌占据；随着快餐客单价下行，海外品牌光环已不足以支撑高定价；菜单、会员体系、营销等的建设均需适应中国市场。

不仅是中国餐饮市场的“hard模式”，Wendy’s人事调整也为其入华之路平添了几分变数。

在宣布进入中国大陆后，Wendy’s管理层发生大换血，从首席执行官、首席财务及战略官到首席营销及顾客增长官均是“空降”而来。这些来自外部的高层团队往往会在公司推行全面变革、调整战略路线。更重要的是，他们的当务之急是为“大本营”美国市场救火，相比之下，国际化扩张已经显得没有那么重要和紧迫了。

小食代留意到，在Wendy’s的2026二季报业绩会上，会议全程都未出现中国市场相关内容，国际业务也只是寥寥几句话带过，高层与分析师的讨论重点都放在了如何修补美国业务。

根据Wendy’s二季报，截至6月28日的季度，该公司的全球系统销售额下降6.5%，主要原因是美国市场下降8.2%，部分被国际市场3.4%的增长所抵消。在同店销售额上，美国市场下降7.0%，国际市场下降2.3%。

“我们的客流、价值主张和加盟商收益均未达到预期。”Wendy’s 新首席执行官Bob Wright称，该公司已开始采取行动推动复苏，包括重建物美价廉的菜单、开展能激发需求的营销活动、提升运营效率、打造能提高顾客光顾频率的数字化体验，以及将餐厅打造为增长引擎。可以看出，国际化扩张并不在新帅当下的“重点任务清单”中。

汉堡大战

尽管暂不清楚Wendy’s进入中国大陆的时间表是否有变，但可以肯定的是，它所瞄准的汉堡市场竞争只会越来越激烈。

据艾媒咨询发布的《2025年中国西式快餐行业发展状况及消费行为调查数据》显示，在2025年中国消费者偏好的西式快餐菜品中，汉堡以55.03%的占比稳居首位。而在西式快餐消费的组合偏好中，前两名均有汉堡，分别为汉堡+小吃+饮品、汉堡+小吃。

在这个受欢迎程度最高的品类中，外资品牌有肯德基、麦当劳、汉堡王等，本土品牌则有华莱士与塔斯汀等。除了这些大众品牌，国内也有诸如Shake Shack、Five Guys这类走高端路线的汉堡。也就是说，在不同层级城市、不同价格带，汉堡市场都已站有不少代表性玩家。

与此同时，更多跨界玩家也在涌入，但能获得一定声量的大多是拥有品牌与供应链基础的餐饮连锁，而非完全的新手玩家。比如，背靠百胜中国的必胜客今年就推出了创新模块“必胜汉堡”。其以“肩并肩”模式开店（即依托已有餐厅开店），门店以开放式厨房内现点现做的汉堡为核心，深受年轻消费者及一人食群体的喜爱。

凭借这个强调差异化产品力的模块，“必胜汉堡”正在快速铺开。

百胜中国首席执行官屈翠容曾表示，团队在决定推出必胜汉堡之初便形成了明确共识：必胜汉堡必须具备极强的独特性，要与肯德基乃至市场众多玩家形成明显区隔，比如面包胚是门店现烤、肉饼是下单现煎，产品主打高品质与高性价比。该公司计划在下半年加速推广必胜汉堡模块，到2026年底达到500至600家，约占必胜客近5000家门店的10%。

此外，冰淇淋连锁DQ在2024年就开出了中国首家汉堡店DQ BLIZZARD & BURGERS，并在稳步发展中。去年，CFB集团首席执行官许惟抡（Alan Hsu）曾告诉小食代，该集团计划三年内再新开约50家汉堡店（注：CFB集团为中国DQ操盘手之一）。

许惟抡又提到，受到餐饮消费下行的影响，DQ汉堡店已经调整菜单，新设多个30元左右中等价位的套餐。“我们现在整个产品线更丰富多元化，符合不同价位需求的消费者的需求，调整之后效果很好，所以我们决定加速开店步伐。”

在这条拥挤的汉堡赛道上，Wendy’s或许能依靠一位资源丰富的合作方叩开中国市场大门。但真正的考验并不止于找到合作伙伴，而在于能否长期维系这段关系，并在竞争激烈的市场中跑出差异化与规模。