十年之约到期，三菱不再把命交给日产

撰文 | 杜咏芳

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

题图 | XY-AI

2016年，在时任董事长卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）主导下，日产汽车以约2374亿日元认购三菱汽车新发行的股份，拿下34%股权，成为最大股东。

当时三菱刚承认油耗数据造假，股价暴跌，这笔钱让它喘了口气。日产则打算通过共享技术、零部件和工厂，让两家一起变强。

2016年10月，时任日产汽车董事长兼总裁卡洛斯·戈恩（左）与时任三菱汽车董事长兼总裁益子修（右）在东京出席新闻发布会后。

交易附带一项条款：自2016年10月20日起十年内，日产转让三菱股份，须事先取得三菱同意。今年10月20日，这项转让限制到期。

而当初的“救援者”自己也陷入了重组。2025财年，日产净亏损约5330亿日元，连续第二年亏损。

三菱虽然保住了盈利，日子也不宽裕。同一财年，营业利润约755亿日元，同比下降45.6%；净利润约100亿日元，下降75.6%。

更值得注意的是销量：全球销量从2018财年的124.4万辆降到79.7万辆，七年少了三分之一以上。东南亚市场的中国品牌竞争、美国关税和中东冲突，都在加重压力。

两家处境同时变差，资本关系自然要重新审视。

在转让限制到期前，日产曾表示将维持现有资本关系。据共同社9月25日报道，日产倾向于继续持有三菱26.67%的股份。

不卖的理由很现实：轻型车共同开发仍是日产重建所需；工厂重组按计划推进，没有急着变现的压力；三菱股价低于入股时的水平，现在卖出可能亏损。

持股比例之所以是26.67%而非34%，与2024年11月的一次减持有关。当时日产业绩大幅下滑，宣布裁员9000人，同时将约1.49亿股三菱股票卖回给三菱汽车，相当于三菱当时已发行股份（不含库存股）的10.02%。卖出价为每股460.6日元，比八年前的入股价468.52日元还低。

由于三菱回购也改变了计算持股比例的股份基数，日产持股比例降至26.67%。也就是说，在转让限制到期前，双方的资本联系已经先松动了一次。

产品关系也在变。三菱正在给出自己的答案：新一代欧蓝德准备转向自主平台，帕杰罗以更高价格回归，同时与本田、鸿海系企业建立产品合作。

日产仍是重要股东，但三菱正把更多产品开发的决定权拿回自己手里，同时重新选择合作伙伴。

十年联盟，共享也有代价

联盟确实留下了看得见的成果。欧蓝德与日产奇骏共享平台；日产Sakura和三菱eK X这两款轻型纯电动车，由双方共同开发。

位于冈山县的水岛工厂过去生产Lancer Evolution，如今约八成产量是轻型车，其中包括日产品牌的车型。日产提供部分核心开发能力，三菱承担制造，双方由此分摊投入，利用既有产能。

但在轻型车之外，共享开发的成本优势并不总能兑现。

一位三菱高管认为，日产的部分零部件规格高于三菱目标市场的需求，反而削弱了共用带来的成本优势。

三菱的主要市场是东南亚等新兴经济体。日产按北美、欧洲需求开发的规格，放到价格敏感的东南亚，未必能让消费者多掏钱，却可能推高三菱的成本。

平台和零件共用的前提，是双方的产品需求足够接近。两家面对不同的顾客和价格区间，共享之后还要重新适配和验证，原本想省下的开发费，可能被这些额外成本抵消。轻型车上行得通的分工，很难原样复制到整条产品线。

欧蓝德的下一步，体现了三菱对开发方式的调整。预计2028年前后推出的新一代欧蓝德，将改用三菱自主研发的平台，公司判断这样能带来更高的盈利能力。

自主开发意味着承担更多开发支出和销量风险。2025财年，三菱研发费用为1168亿日元。为了让有限的预算承担更多任务，公司计划把平台从五个整合为三个，把开发周期从45个月缩短到36个月。

三菱希望靠内部复用和更快的节奏，消化减少联盟共享之后可能增加的投入。自主平台最终是否划算，还要看它能支撑多少车型、卖出多少辆车。

用特色产品抬高品牌

三菱把新一轮增长的希望，放在了自己擅长的四驱、越野和耐久性上，希望消费者为这些能力付钱。

这背后有一段教训。三菱曾经靠冲销量扩大规模，但大幅折扣损伤了品牌价值；疫情等冲击到来后，又不得不关厂、收缩业务。新一轮产品计划，需要找到更能支撑售价的理由。

帕杰罗承担的就是这个任务。10月19日，新一代帕杰罗在泰国上市，由三菱泰国林查班工厂生产；日本和澳大利亚计划12月中旬开售，下一财年起再推向中东、中南美等市场。

三菱汽车将新款帕杰罗SUV定位为日本市场旗舰车型，以此展现其打造特色车型的新战略。

日本市场的定价最能说明三菱的意图。新帕杰罗在日本预计起售价619万日元，上一代起售价为453万日元。

虽然两代车的规格和成本环境不同，不能简单对比，但新车明显在争取更高的价格区间。日本预售订单已达4000辆，显示出帕杰罗仍有品牌吸引力。

三菱还准备推出中型和紧凑型帕杰罗。中型版本预计2028年至2029年前后在日本上市，与欧蓝德共用部分零件；紧凑型版本瞄准2030年前后。大车树立品牌形象，中小车扩大覆盖人群，共用零件帮助分摊投入。

日本市场给这套打法提供了现实基础。Delica D:5这款MPV和轻型车Delica Mini带动了三菱在日本的销量增长。两款车的表现说明，三菱的特色产品在本土仍有需求，公司希望把这套经验复制到帕杰罗家族。

日本市场也是三菱降低对东南亚依赖的出口方向之一。东南亚约占三菱全球销量的三成，但该地区的营业利润已从2019财年的636亿日元，降到2025财年的229亿日元。中国品牌的竞争，加上泰国和印尼需求疲软，正在削弱三菱原来的利润来源。

不过，产品升级不等于可以无限涨价。一些经销商已经担心，价格涨得太快，部分农村客户负担不起。旗舰车型可以吸引新顾客，也可能把熟悉三菱的老顾客挡在门外。帕杰罗首批订单之后，更重要的是需求能否持续。

三菱把二手车业务也纳入了增长计划。过去，置换车主要由各经销商自行收购、转售，部分经拍卖流通，价格偏低。今后总部计划加强集中管理，通过自有渠道销售优质二手车。

对老车主来说，置换价越高，换新车要补的差价就越少；对预算有限的顾客来说，二手车也是进入这个品牌的入口。这项安排能否支持新车销售，要看三菱能否改善车辆残值和流通效率。

到2029财年，三菱希望把全球销量从79.7万辆提高到90万辆，营业利润从约755亿日元提高到1600亿日元，营业利润率达到4.5%。

销量只增长约13%，利润却要翻一倍以上。

按4.5%的营业利润率倒推，1600亿日元营业利润对应约3.6万亿日元营收。三菱需要在增加销量的同时，改善车型结构和单车收入，支撑更大的营收规模。降低开发和制造成本，则有助于把增加的收入变成利润。

帕杰罗能否维持售价，家族车型能否分摊投入，二手车业务能否支持新车置换，都会影响这个目标能走多远。

核心自己造，短板向伙伴借

争取更多自主，不等于和日产分手。两家的产品合作反而出现了更明确的双向分工。

三菱为日产生产Rogue插混车型，以及基于三菱Triton开发的日产中型皮卡Navara；反过来，三菱准备借助日产重返北美皮卡市场。

美国业务最需要这种互补。三菱在美国没有整车工厂，靠日本出口，又面临关税压力。

三菱计划在2029年前后引入一款皮卡，基于日产位于密西西比州的坎顿工厂产品，并持续推出新车，把北美车型阵容从2024年的4款扩充到2030年前后的8款。借伙伴补齐产品，可以先稳住经销商网络，为自主车型换代争取时间。

本田也进入了这张分工网络。2024年底，本田与日产启动经营整合谈判，三菱一度考虑加入；2025年初谈判破裂，但具体业务合作仍在推进。

现在，本田与三菱正在筹划面向东南亚的皮卡供车合作，时间指向2028年前后。三菱的皮卡产品和制造经验可以帮助本田拓展业务，三菱则有机会增加供货量，分摊生产成本。

纯电产品体现了三菱的另一种取舍：自主研发集中在混动、插混和车辆行驶性能上，部分纯电车型向外采购。

面向北美的Eclipse Sportback纯电版由日产供应；8月公布的ASX VR-e由鸿华先进提供，这是鸿海精密与裕隆集团合资的电动车公司。ASX VR-e计划2026年内在澳大利亚和新西兰上市，三菱为它做了当地道路测试和专属悬架调校。

这样可以省去从零开发的部分投入，更快补齐产品阵容。但挂上三菱的标志之后，消费者对驾驶感受、质量和售后的期待，仍要由三菱兑现。

对年销量不足80万辆的三菱来说，方向已经清楚：核心车型和关键技术自己掌握，缺少的产品、产能和开发资源靠合作补充。

这条路能不能走通，要看经营结果。2026年4月至6月，三菱营业利润同比增长80%，全球销量却下降了8%，利润改善有一部分来自汇率和售价。帕杰罗家族能否扩大销量，自主平台能否压低成本，合作车型能否带来持续收益，将决定利润翻番的目标能否兑现。

十年前，三菱首先需要的是日产的钱。十年后，它需要让自己的四驱、插混和制造能力，成为伙伴愿意长期采购、共同投资的理由。

转让限制到期，打开了资本上的选择。决定三菱下一程的，终究是它自己手里能拿出什么。