硅谷热门商业播客《Acquired》，是如何大获成功的？

如果你熟悉打造成功播客的规则，就会知道业内有一套公认的标准做法，即控制单集时长、固定更新排期，以及持续贴合平台算法优化内容。但播客《Acquired》反其道而行，单集动辄三四小时、更新时间不固定且绝大多数工作仅由两位创始人完成。节目不追热点，也不刻意迎合算法流量逻辑。按照当代媒体评判标准，这档播客本该反响寥寥，实际却大获成功：单集收听量可达百万，聚集了一批商界高影响力的核心受众，是硅谷热度顶尖的商业播客。

节目创始人兼主播本·吉尔伯特（Ben Gilbert）、大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）在各类音频平台、内容渠道高度饱和的今天，证明了垂直深度内容赛道依旧存在巨大机遇，内容质量才是核心壁垒。这一独特的商业模式也引起了哈佛商学院教授谢恩·格林斯坦（Shane Greenstein）的关注，他以此为素材完成了教学案例《Acquired 播客：规模化之路》（“The Acquired Podcast: Scaling the Mic.”）。

本文从谢恩教授对这一案例的解读与两位制作人的设计逻辑出发，探讨了：

· 在日趋内卷的行业中，深度垂类内容如何构建核心优势；

· 内容媒体怎样平衡商业赞助与听众体验，兼顾商业收益与口碑；

· 创作者如何正视AI对内容行业的冲击挑战，并将AI工具转化为创作优势。

布莱恩·肯尼：谢恩，你是什么时候决定撰写关于《Acquired》的教学案例的？什么特质让这个项目具备战略分析价值，而不只是作为一个媒体行业的成功案例？

谢恩·格林斯坦：从战略层面出发，这项业务逻辑不难梳理，难的是将其提炼成可复制的标准范式。他们的核心定位是讲述大企业的幕后故事，并剖析它们的经营策略。播客每半个月推出一期深度商业解析，由本和大卫负责讲述、点评案例，并与听众互动，挖掘不易被察觉的真相。二人充分运用了自身风险投资从业经验，善于用案例细节印证行业趋势，致力于提炼不受短期热点影响、具备长期价值的经验。

他们的业务由多个部分构成。首先，播客吸引了一批知识水平较高、收入可观，且对商业与科技领域感兴趣的受众。同时，节目组会精心挑选广告合作方，这些品牌也希望触达这类听众。

除此之外，团队基本每周都会邀请企业高管进行对谈，每年也会举办线上活动。节目还拥有高度活跃的线上社群，聚集了一大批志趣相投的忠实粉丝。这些运营动作最终都是为了引导受众持续关注主打节目。也就是说，他们已经构筑起了护城河。

布莱恩·肯尼：本，早期的《Acquired》是什么样？你们当时是如何思考，希望解决什么问题，又致力于达成怎样的目标？

本·吉尔伯特：早期的《Acquired》和现在大不相同。就像忒修斯之船，我们几乎替换了所有零件，它基本没有以前的影子了。现在我们会用4个小时，结合大量调研、精心构思与完整叙事，讲述开市客、路威酩轩、英伟达等企业的完整发展历程，而我们的第一期节目只有40分钟。我们解析了皮克斯被迪士尼收购等并购案例，并判断出利弊得失，这也是节目的核心看点。随着时间的推移，节目内容从单纯的收购扩展到企业上市，愈发侧重故事叙述，我们也意识到听众想了解的是这些巨大成功如何诞生、背后有哪些关键力量，又是怎样的行业格局与技术条件促成了这一切。

布莱恩·肯尼：大卫，是否有某个节点让你们意识到，节目能够持续发展正是源于你们打破了行业的固有模式？或许你们最初并未刻意标新立异的做法反倒成了核心优势？

大卫·罗森塔尔：那时做播客本身就是标新立异了。当时播客还不流行，每当我们说起在做播客并且还在一直坚持时，身边不少亲友都会表示不理解。

不过这件事反而在很多方面帮到了我们。假如等到播客行业发展成熟、形成一套固定规则后才入场，我们或许会忍不住循规蹈矩。早年的行业环境更像一片有待开拓的旷野，时间久了我们才开始主动收集反馈，和听众建立起良好的沟通渠道。通过后台数据与留言，我们明确知道了听众喜欢我们的叙事风格与内容深度，并且不在意更新频率，于是我们一步步发展成了现在的样子。

布莱恩·肯尼：本，你是如何决定选题并开展后续工作的？

本·吉尔伯特：第一步，我和大卫会各自花2个小时做初步调研，判断自己是否有创作热情。如果我们能通过初步资料发现新鲜信息，那就说明背后还有大量精彩内容值得深挖。可如果初步调研下来毫无收获，哪怕这个品牌自带流量，我们也不会做这期节目，因为如果我们无法给听众输出独到见解，或是挖掘藏在公开资料里却少有人留意的关键信息，内容也就不具备长期价值。这永远是第一步。

正式录制前，我们还会各自投入100个小时深度挖掘资料，然后分享搜集到的优质素材，包括相关书籍、影像视频、纪录片，还有几十页往期报道，再汇总各自的独特观点。

大卫·罗森塔尔：我们也会看哈佛商学院的案例研究。

布莱恩·肯尼：所以你们的主要工作是思考与理解。大卫，是否可以展开讲讲这个思路如何影响了整个团队的内容取舍？

大卫·罗森塔尔：这句话包含两层含义。第一层是字面意思，我和本一心想要搞懂这家企业何以取得巨大成功。我们常问的一个问题是，这家公司是如何从寂寂无名走向家喻户晓的？所有走完这条路径的企业一定有几处极为亮眼却鲜少被人看到的做法。即便是谷歌等大众熟悉的企业，大多数人也并不清楚它们崛起的完整逻辑。第二层含义是，我们做企业专题的目标在于无论听众对这家企业持有怎样的观点与情绪，都能看懂这家企业一路走来的完整脉络。

播客的模式类似于长文章。《哈佛商业评论》中有不少长篇深度文章，但我们也知道，即使很多人会把它放在书架上，也没有多少人会真正花时间深入阅读这些长篇文章。而对播客而言，听众总会觉得自己与主持人之间有某种联系，他们愿意花时间听完你要表达的内容。与旧的媒介相比，这是一种新尝试。

谢恩·格林斯坦：这也是一个非常年轻的行业，实际上只有大约10年历史，所以我们可以看到许多新尝试。

本·吉尔伯特：播客和有声读物的最大优势在于它们是被动获取信息的方式，而阅读则是主动获取信息的方式。查看相关统计数据后你就会发现，过去20年来有声读物的崛起同样令人惊叹。如果我想阅读《哈佛商业评论》，我必须从书架上取下来打开它，真正投入精力去消化这些信息。而除非我按下暂停键，否则播放器会一直播放下去。

布莱恩·肯尼：这点说得非常到位。但这份便利并非毫无代价，所以我想聊聊你们的赞助模式。你们对合作方的筛选极为严苛，坚持广告内容要和节目自然融合，保证听众不会产生抵触情绪。那么你们是如何维护与品牌合作方和赞助商之间的关系的？

大卫·罗森塔尔：这是我们无意中做过最成功的商业决策。节目开播的最初几年里，我们没有任何广告或者合作伙伴。我们引入第一个赞助商和合作伙伴也不是为了盈利，而是为了提升我们的品牌质感。如何与一个能让听众和潜在听众更认真对待节目的伙伴合作呢？当时，我们都从事风险投资工作，硅谷银行是不二之选，业内超过七成的公司都与这家现在已经倒闭的企业有业务往来。于是我们主动联系了硅谷银行，告诉对方我们在做一档播客节目，希望能达成合作，并且不在乎报酬。

它赞助了我们第一季节目，给了我们5 000美元。这次合作为硅谷银行带来了数百万美元的投资回报，并转化了大量新客户。之后我们才反应过来这份报价实在太低，应该提高收费。不过直到今天，我们和品牌合作方合作时都秉持着一个核心思路，即我们和品牌绑定亮相，是要让听众同时更加认可《Acquired》和合作品牌。

本·吉尔伯特：过去七八年里，我们一直在靠这种方式打造节目口碑。现在形势完全反过来了，我们可以通过选择合作方来为其提升形象，因为听众都知道我们会严格挑选赞助商。我们拒绝了95%的主动合作邀请，所以当我们敲定一家品牌，对外宣告“这是未来一段时间里仅有的四家合作方之一”时，这份背书本身就极具分量。而我们向企业推介合作时最有说服力的一点是，如果你正处在增长拐点，或处于B、C、D轮融资阶段，成为我们的独家合作品牌，可以帮你迅速打响行业知名度。

布莱恩·肯尼：你提到了如今你们拥有为品牌背书的话语权，这是你们筛选合作方时更为谨慎的原因吗？

本·吉尔伯特：几年前我和大卫突然明白，媒体行业完全可以跳出当下通行的经营模式。传统媒体一直有几个通病，比如利润率低、估值虚高、盲目扩张，然后只能大幅裁撤采编团队、压低记者薪资，或是干脆转型为非营利机构。当时我和大卫都冒出了一个想法，那就是除了软件行业，媒体其实是有史以来最好的商业模式之一。媒体行业的经营杠杆效应高得惊人，我们制作一期节目服务1万名听众和1000万名听众的工作量几乎没有差别。

既然投入不需要与产出同步增长，那为什么不尽量精简内容品类，集中精力挖掘全球所有对这类内容深度着迷的受众，营收自然会随之增长。但绝大多数媒体公司的做法恰恰相反，它们刚完成一轮融资或实现一年盈利，就会立刻增加固定运营成本，开辟全新赛道和报道领域，从头积累听众。市面上99%的媒体都还没充分挖掘现有内容的受众潜力和盈利空间，所以不如把每一笔增量预算和每一小时的额外人力，都投入到现有内容的深耕上。

大卫·罗森塔尔：完全同意。当下行业环境固然有些变化，但我们的做法其实和早年的传统媒体有许多共通之处。媒体公司曾经是利润率最高、运营杠杆最大的企业，我恰好亲历过那个阶段。我曾供职于《华尔街日报》，我们的节目秉持的理念和这家报社高度相通。长远来看，深耕质量远比追逐数量更利于经营，这套逻辑也完全适用于我们。

布莱恩·肯尼：想到《Acquired》，谢恩，你认为它更偏向小而美的生活方式型生意、媒体公司，还是能孵化多元业务的平台？这个定性会如何直接影响他们的扩张决策？

谢恩·格林斯坦：在我看来，这是一家轻资产线上创业企业。这类企业现在越来越多，不少MBA毕业生都会进入类似企业。它需要权衡的取舍和重资产、重设备类企业截然不同，后者必须最大化设备利用率才能回本，而他们无须面对这类抉择。团队固然需要勤恳工作，但不用在事业与个人生活间做出艰难选择。这是非常值得讲的优质范本，能让学生看到两位思路缜密的创业者是如何权衡取舍的。

另外，他们身处一个竞争非常激烈的行业，但牢牢抓住了我们在课堂上反复强调的核心，即和直接竞品做出差异，并且保证这种差异可以同时吸引两类人群，在这个案例里则指的是愿意收听内容的听众，以及愿意为触达这批听众投放广告的合作方。最后，他们在业务拓展方面极度审慎，这也是我们的教授内容。

布莱恩·肯尼：你们有没有思考过AI给整个行业以及《Acquired》带来的影响？是否会担心一场行业变革即将到来，AI能接手你们大部分的基础性调研工作，那时听众也许就不再需要真人创作者了？

本·吉尔伯特：当然。如果听众听《Acquired》只是为了快速吃透开市客这家企业，那AI笔记工具NotebookLM完全可以替代我们，阅读大语言模型Claude生成的深度调研报告也能达到同样效果。但《Acquired》的核心亮点是AI无法复刻的，我们的节目自带社交属性，大家追最新一期节目，可能是因为身边朋友都在聊这期内容，也可能是喜欢我和大卫轻松风趣的对话、彼此默契的搭档关系，或是我们拆解商业案例的独特思路。所以和很多人预想的相反，在AI海量生成内容的时代，拥有真人特色、受众信赖，并能制造社交谈资的媒体品牌价值反而会水涨船高。

越是看到更多人用AI生成模仿《Acquired》的内容，我反倒更加笃定，这只会进一步巩固我们的行业地位。很多人做完AI仿制品后的第一反应都是：“挺有意思的，我得去听听原版《Acquired》。”

大卫·罗森塔尔：同时目前AI在两个层面给《Acquired》带来了极大帮助。第一是节目制作工作，AI可以帮我完成节目内容和每期赞助口播的文案初稿。另一方面，AI也深刻改变了我们的赞助商生态。如今合作的品牌里，大概一半是原生AI企业，另一半是在AI热潮之前成立但现在所有业务重心都是围绕AI展开的企业。这与之前的赞助环节完全是两个世界。

本·吉尔伯特：还有实时事实核查。我和大卫有时会在录制当天出现一点分歧，这时快速询问Claude就能得到答案，它会告诉我们两种说法都没错，只是在不同语境下存在细微差异。

布莱恩·肯尼：我们还没聊到线下活动，你们举办线下活动的成效如何？这些线下活动能否形成正向飞轮，反哺其他业务？

本·吉尔伯特：我们办线下活动不会以盈利为目标。我们会和第三方合作，跟对方约定对方负责盈亏，我们不想签署场地合同，没有多余精力承担各类固定运营开支，而且我们的核心目标是打造一场独特的沉浸式体验。

这个想法借鉴了美国国家橄榄球联盟的超级碗赛事，即能否打造一场活动，让听众在几小时里完全沉浸在《Acquired》专属的内容世界，全方位感受这档节目最完整的极致魅力。我们曾联合摩根大通，分别在无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）和大通中心（Chase Center）举办过大型线下活动。单看数字，一场活动到场的只有6 000名观众，但单期播客却有120万听众，这件事似乎得不偿失。为筹备一场堪比超级碗规格的年度大型线下活动，我们甚至会暂停一两个月的节目更新。虽然现场仅有6 000名观众，但观众对品牌的认同、场馆内浓烈的现场氛围与情绪价值，带来的回报远高于投入。到场人群里很多是往期及未来的访谈嘉宾、品牌赞助商和节目核心支持者，这场活动能深化我们之间的联结。

布莱恩·肯尼：谢恩，最后能否谈谈你希望大家能从这个案例中获得哪些启发。

谢恩·格林斯坦：首先，我们可以通过刚才两人的分享感受到他们一切工作的核心就是打造并守住节目的独特魅力。这是本案例最重要的启示，也是我个人最大的收获。其次，我希望学生们能学到的一点，是让业务方向和运营模式相互适配，高效利用资源，他们很擅长跳出日常繁杂事务，理性剖析自己在做什么、为何要这么做。最后一点比较隐晦，那就是他们愿意毫无保留地分享经验。

布莱恩·肯尼（Brian Kenny）| 访

布莱恩·肯尼是《哈佛商业评论》英文播客栏目《Cold Call》主持人。

孙燕 | 编辑

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