把乐百氏92%股份卖给达能，何伯权转身投出喜茶和7天酒店…

29岁创业，40岁卖掉公司，被骂“出卖民族品牌”的人，后来成了中国最成功的天使投资人之一。

2025年3月，成都春季糖酒会。

乐百氏副董事长站在台上，对着台下稀稀拉拉的经销商说了一句“从今天开始正式回归了”。

这个牌子上一次出现在全国性糖酒会上，还是二十多年前的事。

那时候，乐百氏的年销售额已经超过20亿，连续六年坐在全国乳酸奶市场占有率第一的位子上。

而把乐百氏带到那个高度的人，何伯权，早在2001年就离开了。

他卖掉公司的时候被骂“出卖民族品牌”，二十多年后回头看，他可能是中国第一代企业家里，最懂得“什么时候该走”的那个人。

何伯权1960年生于广东中山小榄镇，早年当过民办教师、镇团委书记，28岁调任镇制药厂副厂长。

1989年，29岁的他和四个同学拿着镇政府给的95万块钱，在一间不到10平方米的办公室里创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。

乳酸奶这个品类，当时内地市场还是空白，何伯权判断成本低、工艺简单、内地没人做，回来就干了。

产品一上市就在珠三角卖断了货，1992年产值冲到8000万，1993年拿下全国乳酸奶第一，此后六年没让冠军旁落过。

乐百氏早期的赚钱逻辑很清晰：用一个别人还没做的品类，撬开一个巨大的空白市场。

乳酸奶在当时的儿童饮品市场几乎没有对手，乐百氏靠着“新一代人体高级天然保健饮品”的概念，加上密集的广告投放，迅速把品牌刻进了家长的脑子里。

渠道上走的是传统的经销体系，压货、铺货、靠品牌拉力动销。

这套打法在品类红利期极其有效，1992年到1998年，乐百氏基本是一路踩着油门往上冲。

但红利总会吃完。

1998年，乐百氏的营收增速明显放缓。何伯权花了1200万请麦肯锡做战略咨询，麦肯锡给了两套管理系统和一份300页的报告，增速还是继续往下走。

何伯权后来决定向外资借力，2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权，成为控股股东，小榄镇政府占5%，何伯权及合伙人仅占3%。

何伯权当时的判断是，娃哈哈1996年跟达能合资之后一路高歌猛进，乐百氏也需要同样的推力。

但合资之后的事情，跟他想的不一样。

达能入主仅一年零八个月，何伯权和其他四位创业元老就集体辞职了。

官方口径是“经营理念差异”，外界看到的是又一个民族品牌被外资“雪藏”的故事。

何伯权后来接受采访时被问到，卖掉乐百氏被骂，为什么不回应。

他说：“为什么要回应？你累不累。”

他还说了一句更狠的：“公司真的不能当做自己的儿子，它就是一个产品。”

现在跟乐百氏打交道，对象早就不何伯权了。

2016年，达能把乐百氏的品牌和六家工厂整体出售给了深圳的盈投控股，乐百氏第二次易主。

2025年糖酒会上喊“回归”的，是盈投控制下的新团队。

从合作条件来看，乐百氏目前在线下渠道的根基还很薄，销售仍然比较依赖电商平台，线下更多集中在天津、浙江、江苏等几个零散区域，靠和华住、锦江的酒店渠道以及7-11、好想来这类B端合作撑着。

价格上优势目前也不明显，360ml矿泉水天猫单价在1元价格带，AD钙奶2.33元一瓶，娃哈哈只要1.77元。

如果你是经销商，现在接乐百氏，拿到的不是一个强势品牌，而是一个需要你帮它重新铺路的存量牌子。赚不赚钱，取决于你所在区域还有多少人对这个红蓝瓶子有感情。

乐百氏今天最大的问题，是它已经失去了定义自己是谁的能力。

被达能收购后，酸奶、牛奶业务被逐渐剥离，最后只剩下饮用水。

盈投接手后试过瓶装水，也试过AD钙奶，2025年又推出0蔗糖奶茶和0蔗糖AD钙奶，定价还高于行业平均水平。

一个淡出主流货架二十年的品牌，想靠“健康化”的新品重新挤进去，难度不比当年创业小。

它的渠道、价格、消费者认知，每一样都需要从零开始重建。

但何伯权本人，早就翻篇了。

离开乐百氏后，他去哈佛访学了一年，2003年回国成立今日投资，转型做天使投资。

他投的第一个项目是久久丫，然后是7天连锁酒店，2004年见了创始人两面、聊了不到6小时就决定投6000万，7天上市后市场估算其收益超过30亿元。

诺亚财富他投得更少、赚得更狠，何伯权本人透露回报超过4000倍。

喜茶也在他的名单里，2016年他与IDG资本共同向喜茶投资超1亿元。

他投的项目几乎都围绕服务业和消费者，操盘的人也大多是他当年在乐百氏的旧部。

有些人把企业当成命，有些人把企业当成一段路，何伯权选了后面那种。

他这辈子做过的最重要的一个决定，可能不是把乐百氏做到全国第一，而是在40岁那年，决定不再跟它较劲。