星星之火，可以燎原——百递经理人井冈山红色之旅预习材料Part3

编者按：本学习材料是百递经理人在井冈山红色之旅暨“AI转型 勇毅前行”誓师大会活动前的预习材料，以毛泽东同志三篇光辉著作（《中国的红色政权为什么能够存在？》《井冈山的斗争》《星星之火，可以燎原》）为经，以快递100的行业竞争特点和AI转型实践为纬，系统梳理对经理人的战略启发和行动指导。

我们既讨论组织层面的战略选择，也讨论个人层面的修炼提升，力求每一个观点都能落到具体的业务场景和行动项上，通过活动前的预习-活动中体验-活动后启发总结引导经理人学史明理、学史增信、凝聚共识、集体成长。

井冈山的火种，从来不是抽象的。它是在具体的斗争中点燃的，也是在具体的斗争中燎原的。愿我们每一位经理人，都能从这次学习中找到自己的"星星之火"，在AI转型的征程上勇毅前行。

一、活动行程安排（9.11-13）

二、活动预习材料提纲——“井冈山精神与百递AI转型”

三、“井冈山精神与百递AI转型”学习正文

（七）经理人个人层面的修炼与行动

组织层面的战略最终要靠人来执行。井冈山斗争的历史告诉我们，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。快递100的AI转型能否成功，最终取决于每一位经理人能否在这场变革中完成自我升级、发挥关键作用。

本章从四个维度，给出经理人个人层面的修炼与行动指南：信念与格局、实事求是与学习力、敢闯新路与担当、依靠团队与群众路线。

1、信念与格局：做"坚定信念"的领跑者

井冈山时期，在最困难的时候，毛泽东同志写下了"星星之火，可以燎原"的光辉篇章，用"站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船"来比喻革命高潮的必然到来。这种在黑暗中看到光明、在困难中看到希望的坚定信念，是井冈山精神的灵魂，也是每一位经理人在AI转型中最需要具备的品质。

第一项修炼：理解AI转型的必然性，不做观望者。有些经理人对AI转型持观望态度——"先看看别人怎么做"、"等技术更成熟了再说"、"现在投入太早了"。这种观望态度，和当年井冈山时期"红旗到底打得多久"的悲观疑问，在本质上是一样的——只看到了眼前的困难和不确定性，没有看到背后的必然趋势。经理人要建立对AI转型必然性的深刻认识，可以从三个维度来理解：从技术发展规律看，AI技术正在经历从"专用人工智能"到"通用人工智能"的跨越，大模型的出现标志着AI进入了一个新的发展阶段，其对各行各业的重塑将是全面而深刻的，物流行业作为数据密集型、流程密集型的行业，必然会受到AI的深度影响；从行业竞争格局看，全行业都在加速AI布局——圆通落地行业垂直大模型，韵达成立一级AI中心，京东物流配备AI智慧员工助手，顺丰AI规划智能体分钟级输出两千多条线路方案，当行业都在加速AI转型时，观望就意味着落后，落后就意味着被淘汰；从客户需求变化看，客户对物流服务的期望正在从"能送到"升级为"送得快、送得准、送得智能"，客户希望系统能主动预测时效、自动选择最优运力、智能处理异常，而不是每次都要人工查询、人工决策、人工处理，AI正在从"加分项"变成客户的"必选项"。

第二项修炼：把个人成长融入公司战略，不做旁观者。AI转型不是公司的事，也不是技术部门的事，而是每一位经理人的事。有些经理人把AI转型看作"与我无关"的事情——"我是做销售的，AI是技术部门的事"、"我是做运营的，AI转型跟我没关系"。这种旁观者心态，是AI转型最大的障碍之一。经理人要把个人成长融入公司的AI转型战略，可以从三个方面入手：思考AI对自己所在领域的影响，AI会如何改变销售模式？会如何改变运营流程？会如何改变客户服务方式？会如何改变团队管理方法？每一个领域都会被AI深刻重塑，经理人要主动思考这些变化，而不是被动等待；寻找AI在自己工作中的应用场景，在日常工作中，哪些重复性的工作可以用AI来自动化？哪些决策可以用AI来辅助？哪些客户问题可以用AI来更快地解决？经理人要成为AI应用的"探索者"和"推广者"，而不是"局外人"；将AI能力纳入个人发展计划，主动学习AI相关的知识和技能，提升自己的AI素养和数字化领导力，把AI能力的提升作为个人职业发展的重要方向，让自己在AI时代保持竞争力。

第三项修炼：在团队中传递信心，做"点灯的人"。经理人是团队的"主心骨"，经理人的信念和态度会直接影响整个团队的士气和状态。在AI转型的过程中，团队成员可能会有各种疑虑和担忧——"AI会不会取代我的工作？"、"我学不会AI怎么办？"、"AI转型会不会导致裁员？"。经理人要做"点灯的人"，用自己的坚定信念去照亮团队前行的道路。具体做法包括三个方面：主动沟通，消除疑虑，定期与团队成员沟通AI转型的战略方向、目标路径和对每个人的影响，坦诚地回答团队成员的疑问和担忧，避免因为信息不透明而产生不必要的恐慌；正面引导，传递信心，在团队中传递对AI转型的信心和期待，分享AI应用的成功案例和正面效果，让团队成员看到AI带来的机遇而不仅仅是挑战；以身作则，带头实践，经理人自己要带头学习AI知识、使用AI工具、探索AI应用，用实际行动来影响和带动团队成员，"跟我上"永远比"给我上"更有力量。

2、实事求是与学习力：做"调查研究"的实干家

井冈山精神的核心是"实事求是、敢闯新路"。而实事求是的前提，是深入的调查研究。毛泽东同志在井冈山时期做了大量的调查研究——《寻乌调查》《兴国调查》《才溪乡调查》——这些调查为制定正确的政策提供了事实依据。“没有调查就没有发言权”，这句名言至今仍然是我们工作的基本准则。

在AI转型中，经理人要做"调查研究"的实干家，而不是"拍脑袋"的决策者。

第四项修炼：深入一线场景，了解客户真实痛点。AI产品的价值，不在于技术有多先进，而在于能否真正解决客户的痛点。而要了解客户的真实痛点，就必须深入一线场景，做扎实的调查研究。有些经理人习惯于坐在办公室里看报告、听汇报，基于二手信息来做决策。这种"隔空把脉"的方式，很容易导致决策脱离实际——做出的AI产品"看起来很美"，但客户用起来"很鸡肋"。经理人要养成深入一线的习惯，可以从三个方面入手：定期走访客户，每个月至少安排两到三次客户走访，深入客户的业务现场，观察客户的实际工作流程，了解客户在物流管理中遇到的真实问题和痛点，不要只听客户的"正式汇报"，要与客户的一线操作人员交流，他们最了解实际情况；亲身体验产品，经理人要亲自使用自己公司的产品，以一个普通用户的视角去体验产品的优缺点，不要只看产品经理的演示和报告，要自己动手操作，在真实的使用场景中发现问题；倾听一线员工的声音，销售、客服、运营等一线员工每天都在与客户打交道，他们最了解客户的需求和反馈，经理人要建立常态化的一线员工沟通机制，定期听取他们的意见和建议，把一线的声音作为决策的重要输入。

第五项修炼：持续学习AI知识，消除"本领恐慌"。AI技术的发展日新月异，新的模型、新的算法、新的应用层出不穷。对经理人而言，持续学习AI知识不是"可选项"，而是"必修课"。如果不持续学习，就会很快出现"本领恐慌"——看不懂技术方案、判断不了技术方向、与技术团队无法有效沟通。经理人学习AI知识，不需要成为AI技术专家，但需要建立对AI的"体感"和"判断力"，可以从四个方面入手：建立AI知识框架，系统学习AI的基本概念、核心技术、主要应用场景和发展趋势，建立一个完整的AI知识框架，不需要深入到算法细节，但要理解每一种技术"能做什么、不能做什么、适合什么场景"；关注行业AI应用动态，定期阅读物流科技行业的AI应用案例和分析报告，了解竞争对手和标杆企业在AI方面的最新进展，保持对行业AI发展趋势的敏感度；在实践中学习，最好的学习方式是在实践中学习，经理人要主动参与AI项目，在项目中学习AI产品的开发流程、技术选型、效果评估等知识，通过"做中学"来快速提升自己的AI素养；善用AI工具学习，利用AI助手（如果宝、豆包等）来辅助学习——遇到不懂的AI概念，可以随时向AI助手请教，需要了解某个AI技术的应用案例，可以让AI助手帮忙整理和总结，让AI成为自己的"学习伙伴"。

第六项修炼：用数据说话，避免"经验主义"。在AI时代，决策的依据正在从"经验"转向"数据"。经理人要养成用数据说话的习惯，避免"凭感觉"、"拍脑袋"的经验主义决策。具体做法包括三个方面：决策前先看数据，在做任何重要决策之前，先问自己三个问题——"有什么数据支持这个决策？"、"数据的来源可靠吗？"、"数据的分析方法正确吗？"，如果没有足够的数据支持，就不要急于做决策，先去收集和分析数据；建立数据驱动的工作习惯，在日常工作中，养成用数据来描述问题、分析问题、解决问题的习惯，不要说"我感觉客户满意度在下降"，而要说"根据最近三个月的客户满意度调查数据，满意度从85%下降到了78%，主要下降的原因是物流时效问题"；警惕数据的"陷阱"，数据不会说谎，但数据的解读可能会出错，经理人要具备基本的数据分析能力，能够识别数据中的偏差、误导和逻辑错误，不要被"漂亮的数据"所迷惑，要学会交叉验证——用多个数据源、多种分析方法来验证同一个结论，确保决策的可靠性。

3、敢闯新路与担当：做"敢为天下先"的开拓者

井冈山时期最伟大的创举，是开辟了"农村包围城市"的全新革命道路。这条道路，在当时是"离经叛道"的——既不符合马克思主义经典作家的论述，也不符合苏联十月革命的经验。但正是这条"敢闯新路"的道路，把中国革命引向了胜利。

在AI转型中，经理人同样需要"敢闯新路"的勇气和"敢于担当"的魄力。

第七项修炼：在本职工作中主动拥抱AI变革。AI转型不是"等上面布置任务"，而是"自己主动找事做"。有些经理人习惯于"等指令"——公司说要做AI，我就做；公司没说，我就不动。这种被动等待的态度，在快速变化的AI时代是行不通的。经理人要在本职工作中主动拥抱AI变革，可以从三个方面入手：主动寻找AI应用场景，在自己负责的业务领域中，主动思考哪些环节可以用AI来提升效率、降低成本、改善体验，不要等技术团队来"找"场景，而要自己主动"挖"场景；主动发起AI创新项目，对于有价值的AI应用场景，主动发起创新项目，组建跨部门的项目团队，推动项目从想法到落地，不要因为"不是公司的重点项目"就不去做，很多伟大的创新都是从"边缘项目"开始的；主动推广AI最佳实践，在自己的团队和业务领域中，积极推广AI应用的成功经验和最佳实践，让更多的人受益于AI带来的效率提升，做AI转型的"布道者"和"推动者"。

第八项修炼：敢于提出新思路、尝试新方法。"敢闯新路"的核心，是敢于打破"一直以来都是这么做的"的思维定式，敢于提出新思路、尝试新方法。在AI转型中，有很多"约定俗成"的做法需要被打破。在产品开发模式方面，传统的产品开发模式是"需求分析→产品设计→开发→测试→上线"，周期长、节奏慢，在AI时代，产品开发需要更敏捷、更迭代——"最小可行产品→快速上线→收集反馈→持续优化"，经理人要敢于推动产品开发模式的变革，不能因为"一直都是这么做的"就拒绝改变。在客户服务模式方面，传统的客户服务模式是"客户提问→人工回答"，效率低、成本高，在AI时代，客户服务可以升级为"AI智能体自动回答→复杂问题转人工→人工反馈优化AI"的新模式，经理人要敢于推动客户服务模式的升级，不能因为"客户可能不适应"就不敢尝试。在团队管理模式方面，传统的团队管理模式是"上级布置任务→下级执行→上级检查"，层级多、效率低，在AI时代，团队管理可以更扁平、更自主——"目标对齐→自主执行→AI辅助监控→结果导向"，经理人要敢于探索新的管理模式，不能因为"失控风险"就固步自封。

第九项修炼：为团队的创新试错承担责任。"敢闯新路"必然伴随着风险和失败。创新试错是AI转型中不可避免的过程——不是每一个AI项目都能成功，不是每一个新思路都能奏效。作为经理人，要为团队的创新试错承担责任，不能让团队成员因为害怕失败而不敢创新。具体做法包括三个方面：建立"安全的试错空间"，在团队中营造"允许失败、鼓励尝试"的文化氛围，明确告诉团队成员——只要是经过认真思考、按照规范流程进行的创新尝试，即使失败了也不会被追责，让团队成员"敢想、敢试、敢闯"；在失败时"顶上去"，当团队的创新项目遭遇失败时，经理人要首先承担领导责任，而不是把责任推给团队成员，要和团队一起分析失败的原因、总结经验教训，而不是指责和批评，"胜则举杯相庆，败则拼死相救"，这才是经理人应有的担当；从失败中"挖金子"，失败的项目不是"一无是处"的，其中往往蕴含着有价值的经验和洞察，经理人要带领团队从失败中学习——哪些假设是错误的？哪些方法是不可行的？哪些经验可以复用？把失败的"学费"转化为未来成功的"资本"。

4、依靠团队与群众路线：做"凝聚人心"的领导者

井冈山时期，"依靠群众"不是一句口号，而是具体的工作方法。红军每到一个地方，都要做群众工作——宣传革命道理、组织群众、武装群众、帮助群众建立革命政权。正是因为真心实意地依靠群众，才形成了"军民鱼水情"的深厚关系，才在敌人的重重包围中建立了巩固的根据地。

在AI转型中，经理人同样要走"群众路线"——依靠团队、依靠客户、依靠一线员工，做"凝聚人心"的领导者。

第十项修炼：倾听一线员工和客户的声音。AI转型的方向和重点，不应该只由管理层在会议室里"拍脑袋"决定，而应该充分听取一线员工和客户的声音。一线员工每天都在与客户打交道，最了解客户的需求和痛点；客户是产品的最终使用者，最有资格评价产品的好坏。经理人要建立常态化的"倾听机制"，可以从三个方面入手：定期的一线员工座谈会，每个月组织一次一线员工座谈会，听取销售、客服、运营等一线员工在工作中遇到的问题、观察到的客户需求、对产品和服务的建议，不要让座谈会变成"领导讲话会"，要让一线员工"敢说话、说真话"；客户反馈的系统化收集与分析，建立客户反馈的系统化收集渠道（包括客服记录、客户调研、社交媒体监测、产品内反馈等），定期对客户反馈进行分析和总结，提炼出客户最关心的问题和最迫切的需求，作为AI产品规划的重要输入；"走动式管理"，经理人不要总是坐在办公室里，要"走出去"——走到一线员工的工位旁，走到客户的业务现场，走到产品的实际使用场景中，在"走动"中观察、倾听、思考，获取第一手的信息和洞察。

第十一项修炼：帮助团队成员完成AI能力升级。AI转型不仅是技术的转型，更是人的转型。每一位团队成员都需要在AI时代完成能力升级——从"只会用传统工具"到"能与AI协同工作"，从"执行重复性任务"到"专注创造性工作"。作为经理人，有责任帮助团队成员完成这次能力升级。具体措施包括四个方面：制定团队AI能力提升计划，根据团队的业务特点和每个成员的岗位要求，制定有针对性的AI能力提升计划，明确学习目标、学习内容和学习方式，不要"一刀切"，要根据不同岗位、不同基础的成员制定差异化的提升方案；提供学习资源和时间保障，为团队成员提供AI学习的资源（包括课程、书籍、工具、培训等），并在工作时间上给予一定的保障；创造实践机会，最好的学习方式是在实践中学习，经理人要为团队成员创造AI应用的实践机会——让他们参与AI项目、尝试用AI工具解决实际问题、探索AI在本职工作中的创新应用，在实践中积累经验、提升能力；关注团队成员的心理状态，AI转型可能会让一些团队成员产生焦虑和不安——"我会不会被AI取代？"、"我学不会AI怎么办？"，经理人要关注团队成员的心理状态，及时进行沟通和疏导，帮助他们建立对AI的正确认识——AI不是来"取代人"的，而是来"赋能人"的，AI时代需要的不是"与AI竞争"，而是"与AI协同"。

第十二项修炼：在变革中做好沟通与安抚。AI转型是一场深刻的变革，必然会触及既有的利益格局、工作习惯和组织文化。在变革过程中，团队成员可能会产生抵触情绪、焦虑心理甚至行为偏差。作为经理人，要在变革中做好沟通与安抚，确保团队的稳定和凝聚力。具体做法包括三个方面：变革前充分沟通，建立共识，在推动任何重大变革之前，要与团队成员进行充分的沟通——为什么要做这个变革？变革的目标是什么？变革会对每个人产生什么影响？变革的过程是怎样的？通过充分的沟通，让团队成员理解变革的必要性和紧迫性，建立对变革的共识和认同；变革中透明公开，及时反馈，在变革推进过程中，要保持信息的透明和公开——变革进展如何？遇到了什么问题？取得了什么成果？下一步计划是什么？定期向团队成员通报变革的进展，让每个人都"心中有数"，同时，要及时收集团队成员的反馈和建议，根据实际情况调整变革的节奏和方式；变革后巩固成果，持续优化，变革取得阶段性成果后，要及时总结和巩固——哪些做法是有效的？哪些经验可以推广？哪些问题还需要解决？通过复盘和总结，把变革的成果固化下来，同时持续优化和改进，让变革的效益最大化。

经理人个人层面的修炼，核心是四个"做"——做"坚定信念"的领跑者、做"调查研究"的实干家、做"敢为天下先"的开拓者、做"凝聚人心"的领导者。这四个方面，既是对井冈山精神的传承，也是对AI时代经理人能力的要求。每一位经理人，都应该对照这四个方面进行自我审视和自我提升，在AI转型的征程中，不仅要"跟得上"，更要"走在前"；不仅要"自己行"，更要"带团队行"。

（八）凝聚共识：学习井冈山精神再出发，AI转型、勇毅前行

井冈山的斗争，已经过去了近百年。但井冈山的火种，从未熄灭。

当我们站在黄洋界上，俯瞰那片曾经硝烟弥漫的群山时，我们看到的不仅是一段历史，更是一种精神——一种在逆境中看清本质、在困局中找到出路、在长夜中保持信念、在斗争中锻造组织的精神。

这种精神，穿越近百年的时空，依然炽热，依然有力。

1、启示一：道路是闯出来的，胜利是干出来的

井冈山的道路，不是从马克思主义经典著作中抄来的，不是从苏联经验中搬来的，而是毛泽东同志等中国共产党人从中国革命的具体实际出发，实事求是地分析国情，敢闯敢试地探索出来的。

在当时的环境下，走"农村包围城市"的道路需要巨大的勇气。因为它既不符合"正统"的理论，也不符合"成功"的先例。但历史证明，正是这条"从实际出发"的道路，把中国革命引向了胜利。

快递100的AI转型，同样需要这种"敢闯新路"的勇气。AI原生的道路，不是行业的"标准答案"——市面上绝大多数物流系统，只是在传统SaaS上叠加AI功能。但快递100选择了一条更难、但也更有前景的道路——从底层搭建AI原生架构，基于AI的逻辑来重新构建产品和服务。

这条路，没有现成的经验可以照搬，没有确定的成功可以预期。但正如井冈山的道路是闯出来的一样，快递100的AI转型之路，也要靠我们自己去闯、去试、去干。

道路是闯出来的，胜利是干出来的。这是井冈山给我们的第一点启示。

2、启示二：AI转型不是选择题，而是生存题

1927年，大革命失败后，中国共产党面临着"向何处去"的生死抉择。是继续走"城市中心论"的老路，还是开辟"农村包围城市"的新路？是在白色恐怖中退缩投降，还是在井冈山的斗争中坚持战斗？历史证明，正是因为选择了正确的道路，中国共产党才从失败走向胜利，从弱小走向强大。

今天的快递100，同样面临着"向何处去"的战略抉择。AI技术正在以前所未有的速度重塑物流科技行业的竞争格局。当全行业都在加速AI布局时，"要不要做AI"已经不是一个选择题，而是一个生存题——不做AI，就意味着在未来的竞争中失去话语权，甚至被淘汰出局。

但"做AI"也有不同的做法——是一直在传统SaaS上"叠加"AI功能，还是从底层构建AI原生架构？是"跟跑"巨头的AI路线，还是探索适合自己的差异化AI道路？是把AI当作"锦上添花"的点缀，还是把AI作为"脱胎换骨"的引擎？

快递100已经做出了选择——走AI原生的道路，做物流科技行业的AI转型先锋，打造AI原生产品，迈向AI原生企业。这个选择，体现了管理层的战略远见和决心。但选择只是开始，真正的挑战在于执行——如何把AI原生的战略转化为具体的产品和服务？如何在AI转型中保持公司的核心竞争力？如何让全体员工都理解和支持AI转型？这些问题，需要我们每一位经理人用实际行动来回答。

AI转型不是选择题，而是生存题。这是井冈山给我们的第二点启示。

3、启示三：带着井冈山的火种回到岗位，做AI转型的行动派

井冈山的学习，不是为了怀古，而是为了取火——取那穿越近百年时空依然炽热的思想之火、精神之火、方法之火。

但火种只有在燃烧的时候才有价值。如果我们把井冈山的火种"带回去"之后，就把它放在柜子里"珍藏"起来，而不是用它去点燃AI转型的熊熊烈火，那么这次学习就失去了意义。

每一位经理人，都应该带着井冈山的火种回到自己的岗位，做AI转型的行动派。

在战略上，要坚定AI原生的战略方向，不因为一时的困难而动摇，不因为短期的压力而放弃。要像毛泽东同志在《星星之火，可以燎原》中那样，在黑暗中看到光明，在困难中看到希望，用坚定的信念引领团队前行。

在方法上，要坚持实事求是的思想路线，从快递物流的真实场景出发，不追风口、不赶时髦、不盲目攀比。要像毛泽东同志在井冈山时期做调查研究那样，深入一线、深入客户、深入数据，用事实和数据来指导决策。

在行动上，要发扬敢闯新路的创新精神，在本职工作中主动拥抱AI变革，敢于提出新思路、尝试新方法、探索新模式。要像井冈山时期的红军那样，在斗争中学习斗争，在战争中学习战争，用扎实的行动推动AI转型从战略规划走向落地见效。

在团队上，要践行依靠群众的工作路线，倾听一线员工和客户的声音，帮助团队成员完成AI能力升级，在变革中做好沟通与安抚。要像井冈山时期的红军那样，与群众同甘共苦、血肉相连，用凝聚人心的领导力打造一支"能打胜仗"的团队。

4、启示四：星星之火，可以燎原；AI转型，勇毅前行

1930年，毛泽东同志在《星星之火，可以燎原》的结尾，用充满诗意的语言描绘了革命高潮的前景："它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。"

今天，当我们站在AI转型的起点上，回望井冈山的峥嵘岁月，我们同样可以看到——AI原生的航船已经看得见桅杆尖头，物流科技智能化的朝日已经光芒四射，快递100AI转型的"婴儿"正在躁动于母腹之中，快要成熟了。

但我们也要清醒地认识到，"快要成熟"不等于"已经成熟"，"看得见桅杆尖头"不等于"已经靠岸"。AI转型的道路上，还有许多困难需要克服，还有许多挑战需要应对，还有许多未知需要探索。

这就需要我们每一位经理人，发扬井冈山精神——“坚定信念、艰苦奋斗，实事求是、敢闯新路，依靠群众、勇于胜利”和“坚定执着追理想、实事求是闯新路、艰苦奋斗攻难关、依靠群众求胜利”——在AI转型的征程上，勇毅前行。

星星之火，可以燎原。

AI转型，勇毅前行！

让我们从井冈山汲取精神的力量再出发，带着革命先辈的精神火种，去点燃快递100 AI转型的燎原之火，去创造属于百递奋斗者在AI时代新的辉煌！