广东
卖9.2亿卢比，亏掉近9亿。
这是7-11在印度留下的最后一张成绩单。
近日，信实零售关闭了孟买和浦那的全部31家7-11便利店。
自2021年进入印度以来，7-11最多开出约60家门店。五年之后，这个在全球拥有超过8万家门店的便利店巨头，退出了这个拥有14亿人口的市场。
日本柒和伊控股公司（简称：7&I控股）没有在声明中解释具体撤店原因。
但从门店规模、经营数据和当地零售环境来看，一套已经在东亚反复验证的便利店模式，始终没有在印度形成规模。
7-11在印度失去的，不只是31家门店，还有对“便利”这门生意的熟悉感。
成熟模型没有跑起来
7-11并非独自进入印度。
2021年，它与印度零售巨头信实零售达成总特许经营合作，由7-11输出品牌与运营体系，信实零售负责当地门店、人员和供应链。
信实零售背靠信实工业，在印度拥有广泛的仓储、渠道和消费资源。这项合作一度被视为国际便利店品牌与本土零售巨头的强强联合。
按照最初设想，7-11将以孟买为起点，逐步进入德里、班加罗尔等主要城市。
首批门店延续了在其他亚洲市场的思路：进入核心商圈和写字楼区域，实行24小时营业，提供进口商品、便当和即食简餐，重点吸引城市白领与中高收入消费者。
然而，门店最终只集中在孟买和浦那，预想中的全国扩张没有出现。而且亏损在快速积累。
截至2026年3月的财年，印度7-11实现营收约9.2亿卢比，净亏损接近9亿卢比。收入规模几乎与亏损额相当。
问题首先出在便利店最重要的商品结构上。
7-11的成熟模式由密集门店、标准化管理与高毛利鲜食共同支撑。
在日本，便当、饭团、关东煮和即食简餐既能带来高频客流，也能提升门店毛利。凤凰网援引7&I控股财报称，日本7-11全店平均日销约67万日元，鲜食及快餐贡献约一半销售额，相关品类毛利率约为36%至40%。
印度门店也尝试推出当地小吃和本土饮品，却没有形成能够稳定带动复购的鲜食产品。
印度城市街头拥有大量价格低廉的小吃摊，覆盖早餐、午餐和下午茶；收入较高的城市消费者，还有餐厅和外卖平台可以选择。
标准化便利店鲜食夹在两者之间，价格高于街边餐饮，丰富程度又不及餐厅外卖。
鲜食没有成为稳定的客流入口，门店便更加依赖包装食品、饮料和日用杂货。而在这些品类上，7-11面对的是另一套成熟的本土零售网络。
“便利”有了更多对手
据《环球时报》观察，印度7-11的包装商品通常比本地店铺贵5%至10%，热鲜食价格普遍高出一倍。进店顾客主要是年轻人与附近写字楼白领，中老年消费者更习惯前往传统街边杂货店。
这些街边杂货店被称为Kirana店，遍布居民区与城市街巷。
它们大多由店主亲自经营，租金和人工成本较低，商品价格更有优势。许多店主与附近居民长期相识，还能提供电话订货、送货上门和赊账服务。
它们没有统一招牌与标准化陈列，却掌握着社区消费者的日常习惯，也拥有连锁品牌难以在短时间内建立的熟人信用。
与此同时，印度快速配送平台又从线上争夺临时消费。
Blinkit、Zepto、SwiggyInstamart等平台，可以在5至12分钟内将零食、饮料和日用品送到家中。
消费者有需要时，已经不必先找到最近的便利店。
印度快速商业市场在五年间增长至约115亿美元，正在改变当地消费者购买日用品的方式。
线下小店拥有价格和社区关系，线上平台拥有速度和商品数量，街头餐饮守住日常吃饭场景。
7-11需要承担品牌授权、商业租金、雇员、冷链和标准化管理等成本，销售的许多商品却与街边小店高度重合。
便利店原本通过更近的距离和更快的购买过程获得溢价。到了印度，消费者已经可以从其他渠道得到这些服务，而且价格更低。
这种变化也发生在更多市场。
2026财年，7&I控股计划在美国和加拿大关闭645家便利店，同时新开205家，门店净减少440家。部分被关闭的便利店将转为批发燃油站。
截至2026年2月的财年，7&I控股实现营收10.43万亿日元，同比下降12.9%；营业利润4229.93亿日元，仅增长约0.5%。
其中，日本便利店业务收入增长1.2%，营业利润下降4.7%；海外业务收入下降6.7%，营业利润的改善更多来自成本压缩。
从印度退场、在北美收缩低效门店、日本业务增收不增利，说明7-11正在重新计算每一家门店的经营效率。
重新制造进店理由
中国市场提供了另一组竞争样本。
中国连锁经营协会发布的“2026年中国便利店Top100”显示，截至2025年底，7-11在中国拥有5565家门店，排名第八；美宜佳达到40147家，门店数量超过7-11的七倍。
本土便利店依靠区域供应链与加盟网络进入社区和下沉市场，量贩零食店用低价争夺包装食品，咖啡店、社区生鲜和餐饮门店分走早餐、下午茶与简餐需求。
即时零售则把附近的超市、药店、餐馆和仓库全部装进手机。
《2026年中国便利店发展报告》显示，2025年样本企业单店日均营收降至4453元，同比下降3.9%；日均来客数下降8.7%。
客流减少之后，单纯增加门店已经很难解决问题。
7-11方面，也在积极调整门店形态与商品结构。
在日本，新型“SIP商店”将面积扩大至传统门店的1.8倍，并增加约2000款商品。
在中国，北京通州的新形象店扩展为两层，一楼销售商品，二楼设置堂食区，同时增加烘焙、冷藏鲜食、预制菜和早餐窗口。江苏7-11还推出“7鲜零食”，切入短保鲜食零食市场。
北美业务则尝试强化鲜食、自有品牌和配送服务，并考虑将部分供应链业务收回内部，以降低采购与配送成本。
这些动作都指向单店模型的重做，但最终仍要回答一个朴素的问题：消费者为什么还要走进7-11？
*编排 | 黄家俊 审核 | 黄家俊
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