消费K型分化，吾悦X式进化

一家10万平米的商业购物中心，怎么衡量它经营得是否成功？从消费者的感知来看，他们若愿意多停留两小时，就基本代表满意。换算成步数的话，大概是人均走上六千多步。但从经营者的视角出发，想要把它经营好，光是巡场就得花六七个小时，走上两万多步。

前者是AI结合专业行业报告计算得出的结果，后者则是吾悦商管总裁管有冬亲身测量的数据。“不达到这个时间量和步数，巡场就看不到细节，经营改善就无从谈起”，他重点强调了背后的缘由。

巡场强度的加码，落到财务报表上，是真实的结构性变化。8月27日，新城控股（601155.SH）披露2026年半年报，其中商业运营总收入71.12亿元，同期合同销售金额约63.57亿元，商业板块半年度收入规模首次超过开发业务。凭借“商业运营+地产开发”的双轮驱动，新城控股在新近公布的2026中国民营企业500强榜单上位列第226位，成为了行业中为数不多穿越地产周期，实现产业转型的企业。

如果将新城的转型叙事，简单归纳为“高峰时没有盲目拿地，早期坚决投资布局商业”，则显然低估了跨行业经营的挑战与难度。伴随着房地产资产下跌带来的居民资产负债表缩水，商业零售同样承受巨大的下行压力，近3年来社零数据增速明显放缓，2026年5月同比数据更是出现负增长。如果地产行业是修罗场，那么商业零售无疑就是肉搏战。

特别在当下的中国消费市场，K型分化已成不容忽视的新常态：向上的代表是情绪消费和体验经济。2026年上半年，全国服务零售额同比增长5.3%，比商品零售额快了整整4.2个百分点。向下的代表则是追求极致性价比。特别在实物商品消费上，硬折扣超市、临期折扣零食、渠道自有品牌异军突起，日渐成为消费者的新宠。而有意思的是，向上和向下的背后，往往指向了同一批消费群体，如何解答“该省省，该花花”，成了商业零售从业者亟需破解的新玄学。

如果是品牌商家，面对K型的两端，仍可以选择“但取一瓢”，重点押注一类消费群体。但作为体量庞大、业态丰富的购物中心，特别是吾悦广场遍布全国147个城市，地域差异，人群结构，消费偏好，市场既极具共性，又高度差异，简单的取舍，显然并不适用。

那该如何破解呢？过去三年时间，吾悦用行动探索出一条路径：X式进化。这条进化之路，既代表产品的多样，又包含系统的乘数，也意味着合作的共赢，还充满了对未来无限的想象。

打造X种独立产品

超市的变迁，被吾悦视作购物中心的历史参照。随着扩张红利的消退，降价内卷的超市，黯然退场，用心打磨产品的，则逆势增长。如今，购物中心也在复刻同样的路径。

常州是吾悦的大本营，共有五座吾悦广场。最早的武进吾悦已经开业13年，地处成熟商圈，而入市最晚的星耀城所在的是城北新区，开业不足一年，是名副其实的“小弟”。

当下整个常州3万平以上的购物广场，已达34座，日渐饱和的市场，如果做不出差异，就等于没有客流吸引力。所以尽管武进和星耀城两座吾悦相距不足18公里，业态却截然不同。

2025年6月完成改造升级的武进金标吾悦，是全国首家金标吾悦。依托周边稳定的客流，武进吾悦在业态上更侧重于生活品质的提升，以及消费需求的迭代。从烟火气的悦来市集，到高线国际美妆品牌集合，再加上大店版的盒马鲜生，无缝融入邻里生活，焕新开业的前三天，就涌进48.5万客流。

星耀城吾悦虽然坐拥常州北站的人流，但商圈内已有两家商业广场环伺。如何在夹击中脱颖而出，清晰产品定位，成了当务之急。比较之下，吾悦决定错位竞争，将星耀城打造成“最好玩的体验场”，引入了类似室内失重跳伞、家庭挑战乐园、VR幻境游戏等强体验的商家。调整后的业态比例，娱乐休闲超过一半，常规零售则降到三成多。去年底开业当天，新奇特的感官体验，吸引客流接近30万人次，成为现象级的爆款，连附近扬州、泰州的消费者都要驱车跨城前来尝鲜。

同城不同样，异地更要大变样。“把每一座吾悦广场，当成一个独立的产品去打造”，是管有冬今年提出的明确目标。在他看来，每一座吾悦所处的环境不同，城市能级不同，人口结构不同，消费偏好不同，简单复制并不可取，端上桌的“那盘货”，必须根植当地，才能对当地人的口味。

吾悦华北运营团队对此深有体会。沧州吾悦曾策划过一场热气腾腾的活动。他们在七夕节把民政局请进广场中庭，为新婚夫妇现场办证，拍摄美照，还承诺给现场新人加送一张未来的“宝宝照”。可当这套大受欢迎的活动，完整复制到津南时，却遇了冷场。事后复盘才发现，人群错配是症结所在。沧州吾悦附近产业集结了大量年轻人，适龄婚嫁，活动当然大受欢迎。而津南吾悦正好在学区辖内，有孩陪读的家庭占了大头，遇冷也在所难免。

水土有异，宜因境化。吾悦意识到线下商业不是标准化的零部件，在地化的产品设计和运营，必须结合本地独立思考，运用得当就是放大器，不得要领则容易水土不服。

怎么能让吾悦产品，既能保持统一的水准，又能呈现别样的风情呢？运营团队早已总结出一套务实的打法：标准化的运营手法搭牢骨架，差异化的内容和场景填满血肉。骨架确保的是基准线，血肉打开的是上扬线。宿迁的“悦来拾集”、昆山的“欢喜时光”、南昌高新的“爱心巴士”、丰县的“悦谷”，无一不在用多样性，刷新吾悦产品的独特性。

如果一座吾悦，取悦的是一群人；那么212座吾悦，就能有X种变化，让每一群人，都能找到自己的欢喜。

乘数效应，做好产品

好产品，既要各美其美，更要美人之美。“运营五步法”运行一年多以来，吾悦正将理念转化为方法，以细颗粒度的行动，发挥体系化运营的乘数效应。

昆山吾悦的小米之家，曾连续五个月的销售下滑，吾悦运营团队不得不进场“会诊”。他们用一套自研的V8模型：可视可达、PR、广告、SP、会员、人员、货品、场景。八个因子逐一对小米之家进行排查后，问题很快就被锁定：销售转化率偏低。

对症下药，吾悦立马就和小米联合推出了一场“满赠”活动：只要顾客在小米消费满千元，就送吾悦提供的200元场内套餐券。活动还没开始，线上线下就联动预热，商场内外大屏轮动预告，小米店内额外安排了新品体验，吾悦会员和小米粉丝也收到了微信推送。活动效果立竿见影，昆山吾悦小米当月的销售额，同比增长了一倍多。

更为关键的是，送出的餐饮券核销率超过八成，这意味着消费者不仅逛了小米，还额外为餐饮做了贡献。一举两得，盘活了两个业态的生意。

用V8模型帮助商户做高销售，分享收益，无疑是吾悦运营体系的又一次实战验证。 随着“建好空间、组对内容、找到品牌、做高销售、分享收益”的内涵不断迭代丰富，“运营五步法”的飞轮效应也愈发显现。 “现在运营手册差不多得有这么厚了，”管有冬用两手笔画出一尺多的高度，“后面我们还要继续细化，直到做成一套指导运营实践的实用体系。”

此前，吾悦华北区域负责人在管理购物中心时，往往更关注购物中心本身，至于相邻的城市公共空间，则不会多留意。自从经营方法细化后，客流的“可达”被拆成了接驳、导视、进出口数量、车流动线等10个标准化模块，她很快意识到运营不仅得向内求，还得向外看。

这直接改变了此后的巡场习惯。一次在现场，项目经理抱怨说商场人气不足，停车场日均也就2000辆车。区域负责人听完沿着外围走一圈，就发现了卡点：行车进出口与城市主干道不交汇，得绕到背街一条两车道的小路，双向行驶经常引发拥堵，让开车来的顾客进不来又出不去。“不是不想来，而是进不来”，找到要害后，便是立即优化动线设计。

比空间更需要花细致功夫的是“组对内容”，就是要把业态调到最佳状态。吾悦自创了“品牌七阶模型”，删掉了“加强”“提升”这类模糊概念，全部量化成算得清、可评价的“阶”。一个项目的女装是“3阶”，意味着品牌数超过15个、B类以上超过5个；如果目标要升到“4阶”，就得让A类品牌达到15个。数字和等级的清晰化，一下子让目标有画面感，这不仅让经营者做到心中有数，也能让消费者满怀期待，眼中闪光。

知易行难，要把规划的内容，落到具体的品牌招商上，从来不是件轻省的活。吾悦一手采用“招商八步法”，从计划、获取商机，到接洽看场、回价、决策、落位，每一层都递进；另一手用数智化平台，把数据全部搬进了SAP系统，每一步都透明。管有冬更是提出一个大胆的想法：“吾悦要做第一家招商不用手工统计数据的商管公司”。

如今，24小时在线的招商数字员工“吾小悦”已经上线。此外，交易、支付、券核销打通的“吾悦付”全面铺开；让会员积分当钱花的“星钻计划”启动；让品牌一眼看清生意的AI看板交付。招商、支付、会员、运营，在数字底座上都能找到落脚点。

在不确定的时代，确定性弥足珍贵。将产品运营好的确定性能力，已然成为吾悦最大的底气。

共生共赢，美美与共

乌鲁木齐花园城吾悦是西北首座金标吾悦。开业头几天，名创优品就为吾悦多贡献了七八万元的租金。多出来的租金，源自被称为“联营”的合作模式，它是几年前名创优品与吾悦的一次大胆尝试。

当时很多商场都采用“我是甲方，你是乙方”的模式，能谈的无非就是租金、扣点和位置。可吾悦却对名创优品提出另一种方案：不收固定租金，改成抽成，“帮你卖得多，我就分得多”。双方一拍即合。

如今，名创优品在全国吾悦开了上百家门店，不仅销售总量持续走高，而且同店营收也同步增长。其实背后的逻辑很简单，商场和商家的关系变了，从彼此博弈的房东与租客，变成目标一致的生意合伙人。

在过去的生意模式里，他俩各算各的账，商场盯着收租金，品牌盯着做营收，两者是互不相交的平行线。在新的联营模式下，他们意识到，共同服务好用户，才能把生意做大做强，平行线必须拧成交汇点。不仅要朝一个方向发力，还要惠及用户，让利用户，取悦用户。商场提供平台、客流、会员和数据，品牌拿出好货、鲜货、靓货，回答同一个问题：怎么让走进商场的消费者，待久一点，多买一点，更满意一点，下次还愿来。

当商场和商家劲往一处使，消费者的感知会最强烈：货更对味了，价更实在了，体验更新鲜了。更多精明的商家，也已经看懂了这个趋势。去年底，七匹狼把夹克新品发布会搬进吾悦，代言人演员于适空降现场，让当天的客流、销售全线飘红。商场、品牌、消费者三方共赢，正成为驱动吾悦得以持续增长的永动飞轮。

2026年9月，吾悦在大理的“山海有悦”私享会上，面向全国商家正式推出“战略品牌共生计划”。吾悦承诺每年持续投入营销费用资源，同时整合6500多万会员数据库，向深度合作的品牌敞开，用“N+N”品牌库模式，以“共创、共投、共建、共享”为前提，提供专人对接的五项支撑，把与品牌一起服务用户这件事，长期地做下去。

如果说收租模式是等鱼上钩的坐商，那么共生计划无疑是主动出击的行商。它不仅考验商场的选品能力，同样对处在发展阶段的品牌提出了更高的要求。不过有珠玉在前，行业已经形成共识：与其各自摸索，不如结伴同行，只要能力对齐，目标对齐，共生就能实现。

与同频者，共赴山海，正应如是。

大资管的无穷想象

“吾悦”品牌首单商业REITs产品“广发新城吾悦封闭式商业不动产证券投资基金”，于9月23日完成网下询价。官方发售公告显示，该产品有效认购数量总和为55176万份，为初始网下发售份额数量的5.25倍。

作为国内商业不动产REITs的先行者，自2025年底政策释放开始，吾悦就一直在“争吃螃蟹”。它把上海青浦的一座吾悦广场“打包”，发行了全国首单消费类机构间REITs，募回6.16亿元。半年后，又把天津津南、江苏如皋两座广场装了进去，完成全国首单扩募，获批上限21.46亿元。如今，常州天宁、南通启东两座广场的公募REITs，已获证监会准予注册。

为什么吾悦对REITs如此热衷？表面上，这是资产管理公司的常规操作：把一座商场未来几十年的租金收益，打包成一只基金，发售募资。原先需要二三十年才能靠租金收回的成本，可以通过证券化，变成可交易的流动资产。资管平台一次性回笼现金后，继续去开下一座，同时现有商场还能保持品牌，照常经营。

可实际上，支撑这套模式运转的底层资产，并非实体商业建筑本身，而是一套可复制，可输出，具备普世兼容性，以及稳定投资回报率的商业运营能力。也就是说，重资产的商场并不是吾悦的印钞机，轻资产的体系化运营方法，才是吾悦未来的价值锚。吾悦将用品牌为支点，以运营团队和经营体系为杠杆，撬动市场上数倍于己的存量资产。

由重转轻的，不光是吾悦，整个新城集团的战略也在转向。2023年4月初的业绩说明会上，新城控股董事长王晓松首次明确将博枫（Brookfield）作为对标。作为全球资管巨头，博枫创建于1899年，是全球最大的另类资产管理公司。截至2026年第二季度，博枫总管理资产规模超过1.3万亿美元，其中地产板块约为2800亿元，零售和办公为代表的商业地产占了大头。它之所以能完成“募资、收购、运营、增值、退出”的全链闭环，其看家本领就是一套能把资产盘活的方法体系，令它投入小成本，收获高回报。

犯其至难，图其至远。吾悦从一开始就瞄准了一个伟大背影，作为自己转型的坐标。也就是从那一刻起，吾悦将重心从“盖好商场”，转向“管好商场”，进而“沉淀能力、增值资产”。从2023年底至今，吾悦开业项目从158家增加到182家，增幅15.1%，而轻资产代管项目则从19座攀升至34座，增幅78.9%，新开业的项目几乎都被贴上轻资产的标签。数据的变化，代表大象转身的成果，也昭示着迎潮逐浪的方向，更是在印证当初立下的誓言：新城转型的终点，是成为大资管平台。

尾声

从“多样”，到“乘数”，从“共生”，到“想象”。吾悦用代表无穷可能的X式进化，在回答如何经营好一座购物中心，同时也在破解绕不开的消费K型分化。

面对充满未知的商业世界，答案从来不是一成不变，更没法像K型曲线那样，要么Up，要么Down。要用远见和行动力做出抉择的，反倒是Bounce Back（反弹恢复型韧性），还是Bounce Forward（转型跃升型韧性）。两者都具有韧性，差别在于，前者是回到原有的舒适区域，守住既往，继续生存；而后者则是打破常规，突破自我，走进无人区，成为更好的自己。

我想，代表无限潜能和勇拓边界的X，应该更贴近后者，也更能诠释此刻和未来的吾悦。

No.7128 原创首发文章｜作者 屠波

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