“大学生最爱品牌”，市值蒸发超80%！当年一个月赚千把块轻轻松松，如今家里堆成山卖不出去……这届年轻人为什么突然不买了？

截至2026年10月初，耐克股价徘徊在33美元附近，对比2021年11月179美元的历史高点，跌幅超过80%，耐克的市值从2640亿美元蒸发至500亿美元出头。就在9月底，耐克被正式剔出标普100指数，结束了其作为美股核心蓝筹的历史。2026年年内，耐克股价累计跌幅已达46.84%，是道琼斯30只成分股中表现最差的一只。

而这一切的核心伤口，在中国。

2026年10月1日，耐克发布2027财年第一季度财报，当季营收112.13亿美元，同比下降4%，低于市场预期。净利润7.12亿美元，同比下降2%。

但比起营收和利润的下降，财报中的另一行数字可能更值得我们关注：大中华区营收11.80亿美元，同比暴跌22%。按汇率中性计算，跌幅甚至扩大到26%。

这已经是耐克在中国连续第九个季度的营收下滑。大中华区作为一个曾经被耐克视为“利润增长引擎”的市场，如今成了全球版图中最刺眼的“失血点”。2026财年全年，耐克中国市场收入58.47亿美元，同比下降11%，息税前利润下滑20%。

财报发布当晚，耐克盘后股价一度跳水超8%，次日收盘再跌3.64%。首席执行官埃利奥特·希尔在财报中坦承：“我们在耐克运动休闲、Jordan品牌和大中华区仍有更多工作要做。”

然而更值得关注的是，这份财报中隐藏的“减法”动作：耐克宣布将大中华区与亚太及拉美地区合并，同时启动名为“Pace”的运营模式转型计划，预计到2031财年累计节省约25亿美元，同时确认约10亿美元的税前重组费用，其中包括新一轮裁员。将中国市场“降格”合并，与其说是一次组织优化，不如说是承认了在中国市场的战略退却。

耐克在中国的困境，并非一夜之间形成。

过去十年，耐克在中国市场的繁荣建立在一套精妙的“球鞋文化”之上。Dunk系列、AJ系列通过限量发售和联名合作，被包装成年轻人的“社交货币”，二级市场溢价数倍是常态。但如今，这套逻辑正在崩塌。据财报数据，Jordan品牌整体势头明显衰退，Dunk系列营收已经锐减近50%，大量当年的“爆款”在得物等二级市场上跌至发售价以下。

与此同时，耐克力推的DTC（直面消费者）战略在中国市场产生了意料之外的副作用。绕过经销商直接面对消费者本意是提升利润率，结果却是将库存风险全部揽入自身体系。需求一旦下滑，自营渠道的库存便如滚雪球般膨胀，只能靠持续打折清货。官方旗舰店带头降价，经销商被迫跟进，全渠道陷入“折扣—滞销—更大折扣”的死循环。耐克管理层在财报会上承认，“数字渠道长期处于折扣状态，严重削弱了品牌影响力”。

品牌溢价一旦被折扣蚕食，恢复远比想象中困难。

24岁的小马最大的爱好就是看鞋买鞋，家里的鞋盒堆得比山高，不说上千也有过百。但他买回来并非都是自己要穿，而是为了“倒手卖出去”。

作为在潮鞋领域“深耕”多年的鞋贩子，他说日常买卖的最多的品牌就是耐克，因为“大学生最喜欢耐克，这个品牌最好卖。”

小马从大学的时候就开始“炒鞋”，他说：“那时候很流行各种潮牌，尤其是鞋子，一个月赚个千把块轻轻松松，日子过的舒服得很”

但小马说，自从毕业之后，感觉炒鞋这块越来越难做了。他认为主要原因是现在大家不乐意为这种溢价付费了，不仅仅是耐克这一个品牌，而是整个市场需求都缩水了，他们作为二级市场的反应尤其剧烈。曾经只靠倒卖鞋子就过的不错，现在小马也被迫找起了新的商机。

当耐克在中国市场持续失血时，中国本土品牌安踏集团正以另一种姿态稳固自己的王座。

2026年8月，安踏体育发布中期答卷：上半年营收435.1亿元人民币，同比增长12.9%，再创历史新高；经营溢利117.6亿元，同比增长16.1%；毛利率提升至63.9%，经营利润率达到27.0%。

这并非是单一增长点的成果，而是三架马车拉动的结果。分品牌来看，安踏主品牌收入177.7亿元，同比增长4.8%，连续15年位居中国运动品牌第一；FILA斐乐收入150.5亿元，同比增长6.1%，经营利润率提升至28.7%；而包括迪桑特、可隆等在内的所有其他品牌，收入共106.9亿元，同比大增44.2%，首次在半年度突破百亿大关，其中可隆流水同比增长超过45%，这说明三大引擎呈现不同节奏但方向一致的增长。

安踏主品牌覆盖大众市场，FILA锚定高端运动时尚，迪桑特和可隆精准卡位户外与专业运动细分赛道。安踏采用这种“全能选手+垂类细分”的组合，恰恰击中了耐克“全能王者”模式在中国市场逐渐失灵的软肋，想把全领域的消费者统统收入囊中。

当消费者需求从“一双耐克走天下”转向更加个性化、场景化的选择时，安踏的多品牌布局恰好接住了这些分流的需求。正是这个多品牌矩阵，构成了安踏与耐克在中国市场竞争中最核心的差异化武器。

刚毕业一年的小董说，自己高中的时候特别喜欢和同学们讨论各种潮鞋品牌：“其实大家会暗中比较谁穿的鞋比较贵、谁的鞋比较新，那时候为了合群买了不少耐克的鞋。”但现在小董买鞋时首先考虑的不再是潮流，她更看重是否舒适和百搭，她觉得“需要什么鞋就买什么品牌”。比如休闲鞋会买博肯、crocs；运动鞋会买耐克阿迪或者斯凯奇；冬天用一双UGG就能撑过整个冬天。

安踏与耐克在中国市场的此消彼长，本质上是两种商业逻辑的碰撞。

耐克是典型的“全球品牌中心制”，用全球统一的产品线和品牌叙事去覆盖所有市场。这套模式在全球化高歌猛进的年代无往不利，但当中国消费者的需求日益细分、本土品牌在专业科技和品牌叙事上快速补课时，全球品牌的“标准答案”开始失灵。

安踏的模式，则更接近“以消费者为中心”的多品牌运营——用不同的品牌去回应不同人群在不同场景下的需求。正如安踏董事局主席丁世忠在中期业绩中所言：“消费者每天都在用自己的选择为品牌投票。我们始终坚持以消费者为中心，坚持品牌特色，打造差异化的产品价值，不因短期利益透支品牌未来。”

从资本市场的视角看，两者的估值逻辑也在发生微妙的变化。耐克当前市值约500亿美元，对应的是收入下滑、份额流失的“衰退叙事”；安踏市值约2000亿港元，对应的是稳健增长、多品牌兑现的“成长叙事”。市值的差距固然仍然存在，但方向已经明确。

权杖的交班，不是因为安踏“打败”了耐克——在全球营收规模上，耐克464亿美元的体量仍是安踏的数倍。但在中国运动鞋服市场这个全球最重要的竞技场中，第一的王座已经易主，而耐克最引以为傲的“品牌溢价”正在被自己亲手打折出售。

安踏做对了什么？或许可以归结为一句话：在正确的时间，用正确的品牌，回应了正确的消费者。而耐克在中国市场的“失血”，正是因为它太久没有问过自己，今天的中国消费者，到底需要什么。

你还在穿耐克吗？

橙柿互动·都市快报 见习记者 冯怡婷

编辑 肖旭

审核 张倩 陈欣文

校对 马玉君

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