硅谷顶级投资人点破真相：企业文化最大的坑，是盲目跟风

这两年商界有个很扎心的现象：全网疯学胖东来、扎堆照搬大厂花名文化、跟风打造“家人式团队”，无数企业盲目复刻热门企业文化模板。

可到头来，大多只是徒有其表：要么沦为形式主义的口号内卷，要么变成绑架员工的变相PUA，要么嘴上喊着温情家文化、实际裁员降薪毫不手软。

最终企业文化彻底沦为摆设，反而拖垮整体管理效率。

这也印证了一个朴素却极少有人真正做到的道理：要想打造你向往的企业文化，第一步就是搞清楚自己想要的是什么。

个中道理浅显易懂，但真要做到并不容易。面对层出不穷的成功范式与企业文化模板，CEO该如何跳出跟风的陷阱，搭建一套适配公司战略、贴合团队底色，能够落地生根、长久存续，并打造出独特竞争力的企业文化？

而最关键的是，如何跳出“口号式文化”，让每一条文化理念、每一项管理标准，都能真正被全员接纳、彻底付诸实践？

硅谷传奇投资人、《文化致胜》作者本·霍洛维茨，曾经曾成功投资脸书、推特、Skype 等一批世界一流企业，深耕创投与企业管理多年，见证无数企业的崛起与陨落。他跳出行业跟风乱象，剥离所有花哨的管理套路，总结出8条硬核企业文化建设心法，帮助管理者跳出跟风误区、告别形式化文化，搭建真正能够托举企业长期发展的硬核文化。

成功打造企业文化的第一步就是做你自己。这一点其实是知易行难。

身为企业的领导者，其他人对你会有这样或者那样的期待，但假如你总是把别人的想法强加到自己的信念或人格中，自身的那份独特魅力会消失殆尽。

置身于聚光灯下，管理者很难保持原有的自我。在CEO层面，此类问题显得更为微妙。

举例说明，CEO们常常会听到董事会成员诸如此类的言论：“我在其他公司也担任董事一职，我认为你的财务总监不如其他公司的。”

这种事情很难应付，因为CEO也许并不知道其他公司的财务总监是何方神圣，他不可能当面了解并两相比较。

那他会如何回应？通常情况下，CEO会跑去提醒自己的财务总监，让他在董事会面前好好表现（这种做法当然是错的）。这样的CEO会想方设法满足董事会成员的需求，但还是满足不了，因为他自己没有任何主见。

他的财务总监也会不知所措，因为他不知道自己究竟做错了什么。为了让上司满意，他只能尽力改变自己，违背自己的本性，最终却丢掉了独有的领导魅力。

CEO应该这样回复董事会成员：“好，请告诉我为什么你觉得其他公司的财务总监比我们的好。同时，请引荐对方给我认识。”

接下来， CEO应该花些时间接触那些财务总监，看看对方是否在技能上高出一筹，然后——最关键的——就这些技能对于自己公司的重要意义做出判断。

倘若这些技能至关重要，自己公司的财务总监和行业同行存在明显差距，CEO 大可据实告知，对方已经难以胜任岗位。管理者可以遵从内心判断，面对董事会的不同意见，同样要拿事实说话、坦诚表达。

身为领导者，你要面对的首要法则是，不是所有人都会喜欢你。若是心存让所有人都喜欢你的妄想，那只会让事情变得更糟。

CEO们总有一些性格特质是他不想体现在公司文化中的。

仔细想想你自己有些什么性格缺陷，而这些缺陷又是你不希望融进企业文化中的，若不这么做，恐怕你会因“以身作则”这一条吃尽苦头。

比如，部分CEO谈话时喜欢漫无边际、无拘无束地聊天，这类特质更适配风投行业，却和软件企业的氛围不相契合。因为这类人交谈时容易不断延展话题，难以主动结束对话。

要让一个大型机构在诸多任务中保持工作节奏的一致性和指令执行的精准性，需要用心筹划，但又不可能事必躬亲。CEO没有时间在每一次谈话中对每一件事情的每一个细节都追根究底。

这种发散闲谈的特质，即便本质源于好奇心，放到企业管理场景也会变成明显短板，因此，应极力避免该特质影响企业文化。

一旦CEO能轻轻松松做自己，这种特质就能逐步体现在文化中。

迪克·科斯特罗出任推特CEO 时，他的顾问比尔·坎贝尔开玩笑说，你若是在下午5点引爆一个炸弹，那遭殃的可能只有清洁工。

科斯特罗希望能将懒散的风气扭转过来。他本人克勤克俭。每天晚上与家人共进晚餐后，他还会返回公司工作，以确保每一个正在加班的人在需要他的时候能够找到他。

没过多久，越来越多的员工开始把更多的时间投入工作，工作效率也有所提升。假如科斯特罗不是一个能长时间投身工作且高效的人，那他扭转公司风气的目标永远不可能实现。

若你出于本能和自觉去做一件事，那么保持言行一致就容易得多。

一家企业的文化应该反映领导者的情感态度。无论你想要的是一种什么样的文化——学习氛围浓厚的文化、崇尚节俭的文化，还是人人都视加班加点为常态的文化，你都必须自觉自愿地身体力行，否则只会无功而返。

假如你倡导的文化和你日常的所作所为背道而驰，那么公司会以你为榜样去发展，所谓的文化只会成为摆设。

彼得·德鲁克有句名言：“文化把战略当早餐。”

这句话十分精妙：一是因为它带有明显的反精英色彩——管他高层说些什么，重要的是人们在做些什么；二是因为德鲁克的这句话将文化摆在了一个前所未有的重要位置上。

然而，文化和战略其实并不是竞争对手，谁也不可能抹杀对方。说真的，要让文化或战略任何一方蓬勃有生机，它们就必须相互融通。

成吉思汗的军事战略几乎要求所有人扮演相同的角色：自给自足的骑兵。因此，他那以讲求平等为核心的文化与其战略需求相得益彰。

沙卡·桑戈尔的战略是组建一支虽规模不如竞争对手，但成员精英化程度更高的队伍，因此，他以兄弟之情为核心打造文化，令那些人数占上风的派别望尘莫及。

在杰夫·贝索斯制定的亚马逊公司长期发展战略中，低成本结构是一个关键因素。所以，其崇尚节俭的企业文化不无道理。

而对苹果这样的公司而言，其战略定位是设计、生产全世界最精美的产品，因而提倡节俭会适得其反。事实上，约翰·斯卡利当年差一点毁掉苹果公司，因为他解聘史蒂夫·乔布斯的理由多多少少与后者缺乏成本意识有关系。

要清楚一点，不是所有美德都适用于你的公司。

假如你想打造全世界革新速度最快的公司并以此作为你的战略优势，那么脸书早期的口号“快速前进，勇于打破”就很适合你。

但假如你是造飞机的空中客车公司，那你还是离这一条远点儿。你要选择的，是那些有助于你的公司达成使命的东西。

若每家公司都只有一套无争议的文化，一切都会简单许多。但规模稍大的企业，在主流文化之外，总会衍生出诸多次生文化。

次生文化之所以出现，通常是因为公司各部门之间存在太多的差异。

不同职能岗位需要不同技能，销售、市场、人力、工程人员的教育背景、专业与性格各不相同，凡此种种都会导致文化的变异。

在技术行业，最明显的差异体现在销售部门与工程部门之间。

运营良好的企业中，工程师的奖励主要基于产品品质，与产品的最终收益没有直接关联，因为市场风险是不受他们控制的。

工程师热衷创新，甚至把开发副产品当作乐趣，因此需要营造舒适环境，使得他们乐意加班加点。工程部门的典型文化通常包括衣着随意，上班晚，下班也很晚。

优秀的销售人员则更像是拳击手，以赚钱、击败对手为目标，没有奖励就不参赛。因此，销售部门看重佣金、销售竞赛这类奖励机制。

销售人员代表企业对外形象，需着装得体、准时在岗。优秀的销售文化一般具有高竞争性、高积极性、高回报性等特点。

尽管每家公司都想在文化标准上融入一些核心的、通用的元素，但将企业文化中的每一条都毫无例外地强加给所有部门并不是明智之举，因为这会打压某些部门，而成全另一些部门。

打造企业文化，不妨先明确你想要什么样的员工、看重哪些品质。

把用人标准视作企业文化的的一个重要组成部分来看待，意义重大，因为员工对企业文化的影响远超其他因素。

帕特里克·科里森是Stripe公司的联合创始人兼CEO曾说过：

坦率地讲，决定企业发展的往往是最初聘用的那20个人。因此，你希望拥有什么样的企业文化和你想雇用什么样的人在某种程度上是同一个问题。

Slack 公司联合创始人兼CEO斯图尔特·巴特菲尔德曾说，当他按照他所期待的员工类型打造企业文化时，公司的状况出现了戏剧性的改变。

他发现趣味性、团结精神这类偏理念化的价值观，但很难用来实际评判人才；因此采用了一套更具操作性的方法，以聪明、谦逊、勤勉、有合作精神这四条招聘标准筛选候选人。

在你对员工素质做出明确规定之后，下一个问题是，该如何落实。

安排得当的话，一场基于企业文化的面试并不会花太多时间。

曾在PTC（美国参数技术公司） 工作的马克・格兰尼回忆，他当年面试时，主管销售的副总裁约翰·麦克马洪突然问，如果朝他脸上打一拳会怎么应对；马克冷静反问对方是在测试智力还是勇气，一句回应便打动面试官，当场拿到offer。

麦克马洪正是通过这段简短对话，快速判断马克是否拥有企业看重的特质：遭遇挑战不失信心、懂得倾听、敢于追问本质，并且具备竞争意识。

所有企业文化中最重要的一条就是员工在乎：在乎自己的工作是否干得好，在乎承担的任务是否有分量，在乎自己是否尽到了公民应尽的义务，在乎公司的未来发展是否一帆风顺。

而管理层的核心职责之一，就是给这些问题给出肯定答案。

因此，你的企业文化成败在很大程度上取决于什么样的行为会得到奖励：是嘉奖精益求精的态度，还是让敷衍了事的人反而得利？

当员工为谋求改变而更加努力或者更有创新力时，如果总是遭遇官僚作风、优柔寡断或冷漠对待，那企业文化一定会被撼动。

相反，当员工因推动公司发展而得到认可或奖励时，企业文化一定会被巩固。

Opsware在2007年被收购后，本・霍洛维茨空降出任软件部门总经理，通过一对一沟通发现团队士气低落。公司激进的成本削减虽然换来短期收益，却重创企业文化，甚至有15000名员工长期不到岗无人发现。

他向员工承诺，上级无法解决的难题可直接找他，一周内回复，团队氛围迅速从“做不到” 转向 “做得到”。

可惜这未能扭转企业颓势，不到一年他选择离职，这家公司最终只能通过拆分寻求活力。

假如企业决策迟缓、审批拖沓，或者在应该体现领导力的地方毫无作为，就算招揽再多优秀人才、苦心打造企业文化也毫无用处。

纵容冷漠无情的行为，企业文化就会被视为冷漠无情。当勤恳付出与懈怠躺平得到同等对待，偷懒的人反而会被团队效仿。

很多文化标准因为过于抽象而失去了效用。

例如“正直”，你是否能清晰定义它对应的行为？当取舍难题摆在面前，究竟该优先赶工期交付，还是守住客户在意的产品质量？

以下问题有助于检验文化标准是否有效：

l 这条用人标准能否落地？正如武士道理念所说，文化不在于信条而在于行动，一项文化标准只有转化为可落地的行为，才算真正有效。

l 这条标准是否能使你的公司文化独具一格？虽然不是所有文化标准都有此作用，但如果同一领域的其他企业也推崇相同的标准，那你就不必大费周章去特意凸显它。

l 假如用这条标准检验自己，你是否达标？

Okta的CEO托德・麦金农曾担任Salesforce.com公司工程部门副总裁，创办Okta为企业提供云端身份认证服务。

由于业务风险极高，一旦系统出问题，所有客户都会受牵连，麦金农将诚信确立为企业文化的核心。

公司成立约3年时，业绩连续7次未达预期，急需融资，拿下索尼大单是关键。

当时销售向索尼承诺交付一项本地用户配置功能，但公司短期内根本没有开发计划。

麦金农清楚，隐瞒就能成交，但这会向团队传递撒谎可行的信号，于是毅然放弃这笔订单，守住诚信底线。

他宁愿让公司利益受损，也不愿让企业文化受污。那一次，公司挺过了难关。科斯拉投资公司豪赌一把，不顾Okta过去几个季度的亏损，斥资支持公司进入下一个运营周期。

Okta后来成长为云身份服务领域的全球顶尖企业之一，其系统稳定性更是业界传奇——曾创下连续4年未曾中断服务的纪录。

麦金农这次坚守诚信的选择，其实赌上了公司的生死，一旦失败便无人铭记这份坚守。这也告诉我们：员工始终在看管理者是否真正践行企业文化，所以定下任何文化标准前，一定要先确认自己能以身作则、躬身践行。

开白名单 duanyu_H｜投稿 tougao99999

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