一天700单，中国最大餐饮企业的小镇店有多火

作为国内规模最大的餐饮企业，百胜是否已经触及增长的天花板？

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜视觉中国

平沙镇距离珠海市中心大概50公里，和珠海其他14个小镇，乃至全国2万多个小镇一样，类似“X衣库”“始祖X”的山寨品是其中一道独特的商业风景，以至于必胜客开店初期，被问到最多的就是——“你们是不是假的？”

也不怪别人疑惑，新店跟之前的必胜客确实不一样，开业时的门头不是传统“红屋顶”，而是黄色的，还多了个“WOW”。这是必胜客面向下沉市场推出的新店型，平沙是第一个落地的小镇，开业当天，排队的人从早排到晚，一天订单超过700个。

必胜客通往更大市场的门也就此打开了。过去半年，这个主打“西式休闲”的餐饮品牌新增381家门店，逼近2025年全年新增数量。完成对必胜客品牌在中国大陆的所有权收购后，百胜中国CEO屈翠容还透露，他们已经调整了必胜客未来两年的开店计划，从原本每年的600多家上调至800多家。

她曾亲历平沙镇WOW店的火爆场面：“Joey（屈翠容）来了三次。”——门店的餐厅经理都直接称呼这位CEO的英文名，他们还记得，Joey带着投资人过来的那次，已是门店开业三个月之后，恰好是晚餐高峰时段，他们只能在店门口拍了个合照——现场比任何数据都更有说服力。

对于餐饮企业来说，答案就在一线。尤其像百胜中国这样的连锁巨头——近两万家门店、近29万员工散布在中国超过2700个城镇之中，如果只是依赖总部的统一“大脑”去调动那些相距千里之外的“手足”，不仅难以实现，而且并不明智。

既然如此，百胜中国选择把更多的主动权下放到区域和门店。2021年，百胜中国提出RGM战略，大多数餐饮公司对这个缩写并不陌生，代表的是餐厅经理（Restaurant General Manager）。而在百胜中国，三个字母还对应着三大目标：韧性（Resilience）、增长（Growth）、护城河（Moat），这样的命名并非巧合，因为其中每一项战略达成，都依赖于门店和餐厅经理（RGM）的落地执行。

此次采访所及的三家位于不同城市的不同类型的门店，正是“百胜打法”的典型注脚：在珠海，必胜客平沙店将“WOW”从纸面模型打磨为跑通市场的小镇模式；在县级市张家港，他们经过两年数轮迭代的小创新，已经在全国放大为十亿量级的大生意；而在温州，肯德基全国首家“五合一”门店，像拼搭积木一样，拼出一个成本更优、效率更高的单店运营样本。

如今，百胜中国营收已近千亿元，是国内最大的餐饮企业，但规模既是优势，也是百胜不得不面临的挑战：是否已经触及增长的天花板？如何在变大的同时保持敏捷？如何在扩张的同时不致失控？这些大问题的答案，就藏在星星点点的小店里。

“沉”下去

百胜中国现在有近一万名餐厅经理，聂耀熙是其中之一。2025年3月，他从200公里外的肇庆市来到珠海平沙镇，开出第一家小镇“WOW”。

区别于传统门店，WOW店面积更小，菜品价格更低，单店投资也更少，根据百胜中国投资者日的资料显示，WOW的单店投资在65万~85万元。“一个很大胆的下沉探索，”在必胜客工作20年的区域经理陈秋洁表示，这是品牌多年来最大的一次探索。

摄影：梁宵

这套打法曾在百胜体系内最大的品牌——肯德基身上有过验证，早在2020年，后者就开始打磨小镇店型，但直到2024年，才开始大范围推向市场，相比面积170平米、投资160万元左右的经典门店，肯德基小镇店面积在100平米左右，投资却可以大幅下调到50万~70万元，更加适配于低线城市，也更容易拉动加盟。借助于此，肯德基在过去一年进入到330多个空白城市，新增门店的加盟比例提升到45%（2026年二季度）。

大胆尝试、持续迭代、渐进扩散，这也是百胜中国一贯的创新原则。屈翠容就曾提到：“这么大体量的公司，一下子翻盘谁都接受不了，出错概率是99%。那么怎么做？就要点、线、面一步步推进——这样就稳了。”

也正因此，第一批必胜客WOW店并没有直接开在小镇，而是选择了更为熟悉的高线城市的特定商圈进行试水，之后继续下探，聂耀熙之前所管理的肇庆时代广场餐厅就是其中之一，那是一家位于老城的社区店，转型为WOW店后，他们精简了SKU——操作更简单，人效更高；与此同时，价格更加亲民——6元饮品、9元小吃、十几块钱的披萨，定价差不多是常规店的一半。相应地，客单价从六七十元降到了四五十元，但复购率的提升弥补了这一差距。让聂印象很深的是，WOW店很大一部分增量来自于学生群体——尽管位于学校附近，他们此前很少光顾传统店。

一年之后，装修、菜单、定价基本确定下来，WOW店正式“下沉”。但是，当带着WOW店运营经验的聂耀熙来到平沙镇，遇到的状况却超出他的经验之外；品牌需要下沉的，不只是门店位置，更是心态和打法。

前期推广就不一样。常规新店开业，他们会在小红书、抖音上做宣传，但试了一周，没有激起任何水花。后来他们转变策略，“混入”当地的买菜群、帮帮群，开着宣传车走街串巷，拿着大喇叭到市集广播，去周边村庄扫楼、一家一户发传单——这些在一二线城市基本绝迹的地推方式，成为小镇重要的传播网络。

店内模块也做了调整。平沙店首次启用了明厨亮灶，最初只是为了打消镇上人对“仿牌”的疑虑——现场就能看到19元的披萨现拍、现烤的整个过程。后来这个改动成为WOW店的固定模块，甚至被应用到新开的常规门店之中。

“我们会从成功经验中萃取出一些打法，持续迭代门店模型。”必胜客珠海区域市场的刘丽表示，但她也强调：“小镇与小镇间的差别也是很大的，所以更多的运营技巧还是依赖门店经理的实地摸索。”比如平沙属于工业城镇，客群主要来自周边大厂蓝领，所以早、中用餐时段相对冷清，晚高峰的订单又会突然暴增，门店因此摸索出一套极为灵活的用工模式——这一点就很难照搬到其他门店。

但至少一件事情得到了验证——必胜客的小镇模式跑得通。平沙WOW店一炮而红之后，广州市场相继跟进，半年时间就在30多个空白小镇开出了必胜客，“一般而言，一线到三线城市以常规店进入，低线城镇会以WOW店进入，”陈秋洁表示，现在新开的必胜客门店中，WOW店占比差不多一半。

作为小镇模式的首个“探路者”，聂耀熙在2025年——加入必胜客14年来第一次获得百胜中国RGM年会大奖。“坐在VIP区，周围都是大佬们。”现在提起来，他依然很兴奋，旁边的区域市场负责人开玩笑地提醒道，“千万不要问合影的事情，否则他会说个没完。”

两个车位与十亿元生意

RGM年会是百胜中国每年最盛大的聚会，餐厅经理是其中绝对的主角，对他们来说，这不仅是表彰大会，还是一次三四天的“旅游”团建，再加上一场演唱会——明星是他们自己投票选出来的，去年是歌手杨宗纬，今年的明星还没有敲定。

来源：受访者

“RGM No.1”是百胜中国的核心文化，当然说起来容易，更重要的是看如何落实在业务中。2023年的RGM大会上，屈翠容特别提到一句话：“RSC（上海总部，百胜称之为‘餐厅服务中心’）一创新，门店抖三抖”，同一年，百胜将内部倡导的“创始人精神”补充了一个限定，叫做“求真务实的创始人精神”。

意思很明确，不管是基层创新，还是总部创新，目标都要服务于门店运营，并且要解决真实的痛点；只有这样，创意才有可能转化为生意。就像百胜一位相关业务负责人所说：“很多想法不一定是我们首先提出来的，但只有百胜是能把它做成、做大的。

比如“车速取”业务。这并不是新的提法，海外早就有所尝试，麦当劳2005年也在中国开出了“得来速”餐厅，但这种模式对选址要求很高，大多数门店并不具备复制条件，所以即便到了现在，麦当劳中国内地能提供“得来速”的餐厅只占总数的1/7，大约1000家。2023年初，星巴克开始与高德合作，探索“沿街取”服务，在一定程度上打破了门店选址对“车取”业务的限制。

上述相关负责人坦陈，“沿街取”是个很好的创意，“我们确实没想到”，但第一时间跟进了。张家港就是车速取业务最早的“试点”地区，他们从2023年10月开始项目测试，到了2024年，肯德基就开始将这个模式推向了全国市场。

但对于他们来说，“车速取”业务的探索才刚刚开始。“沿街取”的尝试，一方面让他们见识到了“车取”场景的市场需求之大；另一方面，也感受到“沿街取”模式的不足。负责该项目的张家港市场的姚建峰就指出，“由于担心停车安全，顾客体验就会打折扣，会在一定程度上影响使用率。”

所以接下来的攻关重点就变成，如何解决体验问题，以进一步挖掘“车速取”业务的增量市场？这也是2025年开始，张家港市场一直在摸索的事情。到现在，他们已经在类似“得来速”的车道取、沿街取的基础上，迭代出另外两种模式——推门送和车位送。为了便于推广，他们还编了一句简单易懂的口诀：车道取有道有窗，推门送有道无窗，车位送有位无窗，沿街取无道无窗。如此一来，任何一家门店都可以结合“道”“窗”的基础条件进行模式选择。

“车道取” 摄影：梁宵

“车位送” 摄影：梁宵

“有条件的肯定优先选择车道取或推门送，因为便利性和安全感更强。”姚建峰解释说，一般来说，沿街取是最后一种选择，但要确保三点：临停点在3~5分钟之内是安全的，订餐系统提供清晰的位置标识，送餐员工比车先到。

比如张家港肯德基购物公园餐厅，早已上线“沿街取”，后来又摸索出“车位送”的模式。他们从2025年11月份开始，与商圈物业沟通，由后者铲掉了门店前的花坛，埋入了连通管线，做好了地面硬化，改造成两个肯德基订餐专用车位。车一旦驶入，摄像头就会识别到订餐车牌号，提醒店内员工送餐到位。

姚建峰表示，这种改造不会增加门店太多成本——主要投入就在摄像头、抬杆等硬件设施，甚至不需要车位租金；但由此带来的增量却很可观：2026年4月正式上线之后，购物公园门店每天由“车位送”导入的订单量稳定在100个以上，赶上台风——全城外卖业务停摆那两天，还会增加二三十单；而且复购率超过50%，门店经理陈一慧就提到，“一位之前每周光顾1~2次的顾客，现在周一到周五都会过来。”

效果是最好的营销。就像姚建峰所说：“门店改造之后营业额的变化一目了然，其他门店再与业主沟通，就更容易了。”

现在，张家港市场的30家肯德基，除了高铁站内的门店，其余29家都以不同的模式提供“车速取”服务。最棘手的一家门店，位于曼巴特购物广场地下一层，自然不具备“道”和“窗”的条件，甚至连“沿街取”也行不通——商场地处市中心最繁华的区域，周边道路都属于严管地带，无法临停。最后，肯德基的开发团队找到了一个封闭的环岛区域，与物业软磨硬泡，终于拿到了一个停车位。

后来，这个项目被拿到公司全国会议上做了分享，“并不是说方法有多特别，也不一定适用于其他门店，最重要的，证明了没有什么限制是不能突破的。”姚建峰解释说。

事实也是如此。从2024年3月开始，不到三年时间，肯德基的“车速取”模块已经在全国8000多家门店上线，占门店总数的58%，预计到2026年底，这个模块会贡献超过10亿元的营业额。但在屈翠容看来，这还只是开了个头，她特别提到“车速取”业务，“今年有超过700万的肯德基会员使用了这一服务，但只占到活跃会员的3%，这也意味着，增长空间还有很大。”

中台越稳，前台越快

姚建峰担心的状况并没有发生：尽管曼巴特购物广场集聚了众多餐饮品牌，但到目前为止，还没有一家跟进肯德基的做法——在环岛区域争取停车位。

“即便门店想做，后台打通也不容易，看起来很简单，真正做成却需要门店和系统的合力。”加入肯德基已有28年的姚建峰半开玩笑地说，“要不怎么说我们是被炸鸡生意耽误的高科技公司？”

百胜中国的IT能力在业内数一数二，它是最早进行数字化转型的餐饮企业之一，对新兴技术嗅觉灵敏——第一时间推出App点餐系统；八九年前，生成式AI概念还没出现，他们就开始尝试决策式AI；现在AI已经落地至200多个场景。一位从肯德基离开、加入其他连锁快餐品牌的高管就曾私下表示，“要是能有百胜的数字化系统，销量立马可以提升10%。”

三四年前，百胜开始在各个门店部署边缘计算，最初只是为了解决餐厅经理收货验货的痛点，通过视频捕捉实现了“无人收货”，后来上面接入的功能模块越来越多，比如监测食品浪费、辅助餐厅排班等，在此基础上，张家港肯德基门店“车位送”改造中遇到的技术难题，很快就得到了解决。

“通过AI技术，把百胜体系内的数据打通、聚合到一起之后，中台的支撑能力就更加聚焦了，支持品牌快速发展的力量感也更强。”百胜中国CTO张雷表示，百胜中国已经推出了Q睿、D睿、C睿等智能体，分别在餐厅运营、外卖、客服答疑等场景中提供能力支持。用百胜自己的话来说，就是要把“简单留给一线，复杂留给中后台”。

2017年加入肯德基，担任三家肯德基餐厅经理的陈一慧就提到，过去招聘、培训、订货、排班等诸多琐事会占据大部分精力，现在这些都可以交给中台“代劳”；不久前，D睿系统更新，能协助解决超过90%的外卖客诉需求，以往这样的事情经常会让她们焦头烂额，尤其是遇到恶劣天气、订单堆积，很多都需要餐厅经理介入处理。

通过中台减负，百胜中国提出的Mega RGM（指一位餐厅经理管理多家门店）的构想才成为可能。同时，从“事”中解脱出来的Mega也有更多的精力投入到“人”上，重点关注餐厅员工的选、育、用、留——这两方面都为百胜中国愈加迅猛的门店扩张提供了人才储备，今年，百胜中国的门店总数将突破2万家，按照官方提供的数字，预计2028年突破2.5万家，2030年突破3万家。

“现在餐厅经理就三件事，怎么做生意、怎么服务顾客、怎么服务员工，其他全部转移到中台。”肯德基温州运营经理薛思勇表示，“最主要的目的就是让餐厅经理回归经营本身，放心在前方打仗，特别是推动新业务。”

从大树到竹林

前台和中台的协同作战模式，也改变了百胜的增长逻辑。

过去，这家跨国餐饮巨头经常被调侃为“大树底下，寸草不生”，在百胜体系中，肯德基、必胜客两大主力品牌收入占比超过95%，“马太效应”之下，内部资源和优势愈发集中，相应就会挤压创新业务——很多企业会在这样的两难选择中顾此失彼。

但换个思路，两大品牌长达30年的本土运营经验，也可以成为新业务的助燃剂，2025年，百胜提出“前端分层、后端聚合”的发展策略，屈翠容将此比作“竹林生态”——每根竹子根系相连，彼此赋能，各自生长。

温州的“五合一”门店，就是一个具象化的“竹林”。

来源：受访者

这是杭州市场第1400家肯德基门店，今年1月1日开业，集合了肯德基旗下的多个业务模块：传统肯德基、肯悦咖啡、这两年新推出的轻食KPRO，以及仍在试水中的炸鸡兄弟，再加上门店自主创新的两大主题场景——这些都被装进只有250平方米的空间里；门店外面也没有浪费，正好用来提供“推门送”服务。

“组合在一起，各项业务就可以共享空间、租金平摊——这是最直接的，更进一步，物料和设备也可以部分共享。”参与了门店设计和装修的薛思勇表示。

这是他加入肯德基的第30年，有着鲜明的百胜烙印——每一笔开支都精打细算，大到租金谈判，小到柜台一片玻璃的价格。屈翠容称他们为“老法师”，对一线运营了如指掌；他们也是“老江湖”，在当地市场熟门熟路，就像张家港负责车速取业务的姚建峰一样，很多会以“地板价”的租金拿下了车位。

起初，“五合一”门店表现并不好。由于地处新城，尽管背靠一个能容纳3万人的大型社区，但当时入住人口有限，月度销售额很难达到预期。

对于范永霞来说，“五合一”的门店运营是一个全新的挑战。她加入肯德基7年，之前在一家传统肯德基门店担任餐厅经理，“系统和流程都是一致的，但各个模块业态和客群很不一样，再加上附近人流还没有导入，我们只能尝试不一样的运营策略。”范永霞回忆。比如到热门景区做“快闪摊位”、进入咖友群推广肯悦，游说周边企业、健身房，通过to B大单模式推销KPRO——这些方式有效刺激了外卖订单。

不过，外卖能做大营收，但却会影响利润。“更重要的还是给大家一个到店的理由。”“车速取”能导入一部分客流，除此之外，店内的儿童主题餐厅也是一个新的探索。薛思勇简单算了一笔账：20多平米的空间，投资并不高，不过与同区域其他餐厅相比，订单量中的儿童套餐占比会更高；另外，除了产品销售，主题餐厅还能带来另外一项收入，即通过举办生日餐会或小K体验营等活动而带来的服务费用。

门店慢慢热闹起来。运营多半年的时间，范永霞最大的感受就是“从早忙到晚”：肯悦的订单集中在早餐和下午茶，肯德基、KPRO（肯律轻食）的高峰点在中、晚餐，炸鸡品类则霸榜夜宵时段，“峰值遍布一整天”。

这无形中摊薄了一些固定成本，也提升了人效。比如有些品牌会选择性提供服务，在客流少的时段关闭空调，或者干脆闭店来节约成本，但却会影响顾客体验——全时段忙碌的“五合一”门店不用担心这样的无效空转；而且，他们发现，也就一个月的时间，员工就已经熟练掌握了各个模块的操作，可以随着波峰波谷的变化在各个品类间无障碍切换，“员工数量与普通肯德基门店是一样的”。

一面收入增加，一面成本优化，所以开业第三个月，“五合一”门店月度销售额翻了一番实现了正利润。薛思勇估计，随着小区人口的进一步导入——目前入住率只有23%，未来“五合一”门店的月度销售额会再翻一番。

“现在各个餐饮企业都在扩店，但门店加密也会影响单店营收。”百胜中国上述相关负责人表示，多模块叠加的模式能更有效地提升单店收益。

百胜中国的“模块池”还在不断丰富，比如“五合一”店的儿童主题餐厅在测试之后，已经沉淀到中台，成为其他门店改造一个新的可选项。就像乐高以少量固定部件拼出无穷形状一样，百胜中国的各个门店，也可以结合不同客群，选取不同模块，组建与当地市场适配度更高的门店模型：不仅肯德基，必胜客品牌也创设了汉堡模块、烧烤模块，可以从白天的西餐厅变身为“深夜烤串食堂”。

在这些市场，各个细分赛道都挤满了竞争者，拿汉堡来说，肯德基不仅要抵挡住传统宿敌麦当劳、汉堡王，还要迎击本土对手塔斯汀、华莱士；而咖啡战场，更是红海一片。

“现在地方市场面临的竞争还是很激烈的，但百胜具有综合优势，依靠供应链、IT中台系统，我们在产品丰富度、成本控制、门店运营等方面都能不断优化，保持竞争力。”姚建峰表示。

此前发布的2026年第二季度财报显示，百胜中国连续第九个季度实现系统销售额、经营利润及经营利润率的同步增长，连续第十四个季度实现同店交易量增长。

其中，主品牌肯德基、必胜客稳定提升，系统销售额同比分别增长7%、6%；新兴业务呈现出更强的增长势头，屈翠容透露，今年除了“车速取”业务的销售额超过10亿元之外，肯悦咖啡会在2025年的基础上翻倍，实现20亿元的销售额；KPRO由于开店速度“超出预期”，已经两次上调开店目标，今年销售额预计会达到去年的四倍，并且有望在明年超过10亿元；而在两年前引入的必胜客汉堡业务，也会在今年进入“10亿元俱乐部”。

如她此前所期待的那样，“竹子恰逢合适的条件，会迅速拔地而起。”在屈翠容看来，如今的百胜中国已经有能力同时兼顾韧性、增长、护城河三大发展目标，不过她更强调，韧性始终要放在第一位。