北京
深蓝董事长邓承浩多了一个新头衔。9月28日晚，长安汽车内部下发文件，邓承浩兼任AD协同发展部总经理，阿维塔总裁陈卓兼任常务副总经理。这个部门的任务，是让深蓝汽车和阿维塔科技形成战略协同关系，用邓承浩的话概括就是「前端独立、中后端协同」。
两个品牌的前台保持独立，品牌、客户体验和用户服务体系不变。变化发生在看不见的地方——技术、供应链以及中后台能力加强共享，协同范围从技术、采购扩展到产品规划、研发和经营管理体系。
150万辆的目标与44.8万辆的现实
按今年4月的规划，阿维塔与深蓝到2030年要形成合计年销150万辆的中高端品牌群，其中阿维塔50万辆、深蓝100万辆。
现实是，2025年两个品牌合计约44.8万辆。深蓝销量超32.5万辆，营收502.45亿元，净亏损8.99亿元；阿维塔交付约12.27万辆，营收256.31亿元，净亏损34.89亿元。两个品牌都还在亏损，距离目标差距明显。
这种压力不只属于长安。2026年1至7月，汽车行业收入增长2.7%、成本增长3.8%、利润下降20%，利润率仅3.6%。
从「赛马」到共用中后台
新能源技术平台化、产品定位交叉，重复建设研发、渠道与管理体系的成本在上升。行业里的动作方向一致：
- 吉利整合极氪与领克
- 上汽组建大乘用车板块
- 东风成立奕派科技
- 广汽合并昊铂与埃安事业部
这些调整都指向平台复用与资源集中。多品牌战略并未结束，但「一个品牌一套体系」的扩张方式正在调整，车企竞争重点开始从增加品牌和产品数量，转向平台复用、资源配置和组织效率。
智能电动汽车已有不少技术逐步同质化，协同可以在这些领域推进平台化、集中优质资源，同时将资源投入AI、动康融合等新技术。
难点在边界
整合的成败取决于前后台边界与统一配置能力。如果产品规划和预算仍各自为政，协同部门可能延长决策链条；如果平台共享范围过大，品牌又可能在造型、配置和驾驶体验上趋同。
效果最终要看几个经营指标：产品重叠、研发复用、单车成本与亏损收窄。协同从项目协作升级为组织与经营体系层面的调整，接下来要回答的是，这套体系能不能把两个品牌的资源真正拧成一股。
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