2025年商超自有品牌销售超3800亿元，谁在决定价格和品质？

2025年全国商超自有品牌销售额已经超过了3800亿元，并且同比增长了17%，山姆、盒马、小象超市等公司把它们自己的商品变成顾客专程进店的理由，那么我们买得到的价格和品质究竟由谁来决定呢？

消费者不再只认制造商品牌，也开始专门寻找山姆的Member’s Mark、盒马工坊和小象超市的象大厨。零售商为什么把货架上的商品也握在自己手里？

即使生活已经很富裕了，消费者还会不断比较价格、品质和体验，对于商品之间细微的不同特别敏感。零售业最近流行着一种有压力的评判方式即如果自营商品比例小于30%，那么一家零售商在未来五年之内就会被市场淘汰。

这个说法不一定适用于所有的企业，但是货架上所出现的变化已经是十分明显的了。以前人们会先确定一个品牌，再去选择购买的渠道；而现在零售商自己开发出来的商品也可以成为顾客专门到店里或者直接下单的原因。

该种趋势已经超越了传统的商超。“鸣鸣很忙”通过集中采购、合作定制的方式参与到街边零食店销售的选择当中，名创优品将日用品开发以及品牌经营都直接地嵌入到门店里面去。

消费者对于每一笔支出都更加谨慎地计算，而零售商又重新计算出商品从工厂到货架的成本以及效率。沃尔玛推出bettergoods就是个例子。2024年4月，该零售巨头发布食品自有品牌，并打算推出大约300款产品，大部分价格低于5美元。

沃尔玛之前已经有了约40个自有品牌，开发的商品数量达到19万种以上，Great Value覆盖了近万家食品和日用品的品牌，上一年度的销售额超过了270亿美元。无论商品的数量、供应商资源还是低价的能力,bettergoods看起来都没有必要,但是它把豆蔻玫瑰覆盆子果酱、植物基奶酪、燕麦奶冰激凌等带有精品超市风格的商品放入到沃尔玛的价格体系里面去了。

许多bettergoods商品没有全国性的品牌可以进行比较，消费者只能在沃尔玛买到。美国市场的数据也显示，自有品牌的影响力正在扩大。据美国市场数据统计，2025年自有品牌销售额达2830亿美元，同比增长3.3%，同期全国性品牌增长1.2%。

2021年到2025年，自有品牌销售额占比由原来的19.1%上升到了现在的21.3%左右。零售商所卖的已经不是别人的商品了，而是用商品本身来制造门店差别。奥乐齐、Costco和鸣鸣走的是不同的路。

奥乐齐在美国门店中超过九成的商品都是独家品牌，食品在进入货架前要经过测试厨房，并且还要进行多次试吃。它一般不会在一个品类里摆放十几种选择，番茄酱只保留常规和有机两种，在订单上集中到少数商品上再通过采购规模去争取价格。

店铺经营、商品采购、质量标准都被联系起来。Costco使得制造商品牌和Kirkland同存于世之中。消费者可以继续购买熟悉的大牌，也可以选择Costco自己生产的商品。当一款Kirkland食品在品质和价格上建立起信任之后，这种信任还会蔓延至其他的品类当中去。以“成本+利润”来确定企业的盈利模式属于企业财务战略范畴内的内容，并且该模式是企业经营中重要的组成部分之一。

哈佛商学院零售学教授Rajiv Lal和学者Marcel Corstjens认为，在消费者重视品质、购买习惯比较稳定的前提之下，高质量自有品牌可以给零售商提供一个差别化的方式，使他们产生对门店的忠诚度。

鸣鸣更接近于加盟店面加总公司的组织商品组合。“大量的商店是由加盟商来经营的，商品是由总部向厂家集中采购的，再供应给各个门店。”单个门店没有议价的能力，在门店网络扩大之后，总部才有机会和上游谈条件。

截至2025年9月30日，鸣鸣很忙的库SKU数量达到3900个以上，包含750多个品牌，其中约有三分之一来自于厂家的合作定制产品；超过四成在库商品为散装称重形式，并且使用合作定制的小包装来降低消费者的尝新门槛。

包装上可以有厂家名称，但是零售者已经参与到商品开发之中了。中国的零售商不是最近才接触自己的品牌的，是早就开始做自己品牌的品牌了。外资商超进入中国时，集中采购、自有品牌就已经存在，本土商超也积累了生鲜采购、供应商管理的经验。

早期的自有商品以纸巾、垃圾袋等基础品为主，有便宜的优势。开店扩展可以很快得到新客户，但是商品开发需要大量的投入，在此期间会有一个比较长的等待期，因此更多的资源会流向到门店的扩张上。

渠道增多、供给大于需求之后，低价本身就不够了。消费者会因为山姆的瑞士卷、盒马的草莓盒子蛋糕、小象超市的奶盐芝士条专程进店，同行也开始看到，商品开发可以反过来为门店带来客流。

沃尔玛加大沃集鲜的投入，胖东来的DL啤酒吸引顾客到店，永辉推出“品质永辉”，截至2025年底已有57款商品上架，并计划在未来五年打造500款自有品牌商品。即时零售的发展又把商品经营推向了前面。

盒马从店仓一体大店开始，顾客在店内挑选，线上订单由拣货员在同一片货架上完成，消费者可以先尝后买再进行线上复购，生鲜、一日三餐成为新品开发的主要方向。

七鲜依靠京东采购、物流体系，在2018年首店开业时就提供线下购物、最快30分钟送达的服务，2024年又将门店和前置仓的商品经营联系起来。小象超市以社区前置仓为起点，借助美团已经拥有的配送能力，把商品送到附近家庭手中。

配送并不是它最陌生的工作，真正的新课题就是采购，即附近居民的冰箱需要什么、每次需要多少都要通过销售数据不断调整。2025年美团对外贸企业发出了合作计划，邀请源头工厂加入到“象大厨”、“小象”、“象小家”等品牌开发中来，并且采购也由以前单纯的买现成商品变成了和顾客一起决定什么样的产品会做成什么样。

同一款品牌商品被很多个App所包含，消费者会因为价格差异而选择更换其他的 App 下单。稳定的品质以及日常的价格要经过长时间的供货安排才能实现。零售商如果拥有更多的消费者熟悉的独家商品，就有可能把一次性交易变成更固定的购物清单。

但是，直接向厂家采购虽然可以减少一部分中间费用，备货失误、库存积压以及损耗管理也可能会很快吃光谈判得到的价差。零售商同工厂合作日渐加深。

2025年9月，君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨在小象超市供应商大会上介绍，双方根据消费者需求数据来调整乳制品的口味，并且推出了一种新的产品小象A2鲜牛奶；君乐宝之后就全国工厂产能做了统筹安排，在区域仓配的基础上又新增了前置仓直配。

订单更加明确，转运环节减少，生产与销售才可以相匹配起来，成本改善才能够被包含进日常售价之中。自有品牌发展到一定的时候零售商还须要担负起继续经营的义务。

2025年胖东来自有品牌销售额达64亿，占总销售额的三成以上；麦德龙自有品牌销售连续四年保持两位数增长，面向个人消费者业务中占比也达到30%。叮咚买菜成立以核心高管为领导的自有品牌战略委员会，永辉提出三年内打造100个亿元级大单品。

工厂只是个开端，试销之后能否追加订单、怎样控制库存、如何保证品质都是需要采购及商品团队不断进行判断的工作内容。零售商把触角伸向商品生产端，得到的是更强的差异化，并且也承担起了卖不出去的风险。

门店位置方便，品类丰富并不能决定消费者的持续回归；是谁把采购、开发、库存以及供应商的合作等日常事务做得好，谁才是上游有长期产能，并且可以得到客户的重复购买。

自营时代真正改变的，不是商品包装上的名字，而是谁来决定货架上留下的东西。