河北
华为项目管理有个追求叫"事成人爽"——事做成了，相关各方还都舒服。但华为自己更认同一句反过来的话：人爽事成。很多项目真正拖垮它的，往往不是技术多难，而是卡在某个"人"身上：该签字的领导迟迟不签，本该支持的部门中途反水，说好参与的人全程隐身。
项目干系人天生难管：层级高、人数多，工作习惯、文化背景甚至宗教信仰都千差万别。华为在大量交付里把这套乱象总结成一套朴素打法，叫"1+1"——规划加管理，两步把"人"的事理顺。
用ADSEI 模型把干系人识别全
干系人，定义为那些能影响项目、也会被项目影响的个人、群体或组织。第一步的重点不是去讨好谁，而是先把人识别完整。
最实用的办法是画两张图：组织结构图和干系人构成图。把项目牵扯的各个层级、各个角色摊开来看，尽量避免漏掉关键人物。
比"找全"更重要的是"找对"。华为顺着决策链锁定核心，把相关方归成 ADSEI 五类：A（最终批准者）、D（主导决策的人）、S（提供方案和资源的支撑者）、E（做专业评估的人）、I（决策影响者）。
一个常被忽略的真相是：越靠近决策链核心的人，分量越重。很多项目出事，不是没人管，而是盯着执行层忙活，真正拍板的人却在另一个房间。把 ADSEI 摸透，后续精力才知道往哪使。同时，每类人的需求和期望也随之清晰，尤其是关键干系人，越早看清越能提前布局。
再管理：用 GME 模型分层分级
人识别完了，不能一视同仁。华为用 GME 模型把干系人分成三档来区别对待：G 代表政府及监管方，M 代表市场与客户，E 代表专家与技术力量。三类的诉求和管理节奏完全不同——监管方要合规透明，客户要价值对齐，技术方要方案可行。
分层分级之后，重点客户高频对接、重要监管方专项沟通，边缘影响者定期知会即可。干系人管理也不是启动做一次就完事，而要贯穿全程，环境一变，支持者可能变反对者，所以得持续刷新这张图，有限的精力才能压在刀刃上。
本质是平衡利益、赢得支持
华为有句很实在的总结："成也干系人，败也干系人。"做识别和分析时，必须想清楚六个"谁"：谁支持、谁反对、谁决策、谁参与、谁来做、为谁做。干系人管理的本质，是平衡各方利益，争取到尽可能多的支持，让项目稳稳走下去。
翰德恩咨询在辅导企业项目管理时发现，不少团队技术很强，却总在"人"上栽跟头。项目说开就开，规划没铺开，关键决策人是谁也没提前盘清楚。等方案递上去要签字，或是中途有人反对，才发现有个绕不过去的山头。华为这套 "1+1" 方法，说起来不复杂，难的是启动前真愿意花功夫把人一个个看清。干系人这关过了，项目基本就成了一大半。
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